Перед вами наглядный пример того, что в реальной жизни в большинстве случаев не следует начинать с предположения о том, что другие вредят вам нарочно. И все же для предотвращения враждебности нужно распознавать те самые «моменты-индейки», когда проблемы только еще начинают вырисовываться.

Например, можно заменить операционные правила. Удивительно, как часто люди вступают в регулярные поединки на одну и ту же тему, не понимая, что основная проблема заключается в том, что нужно доработать действующую процедуру. Но «правило мундира» ослепляет исполнителей: «С какой стати вы делаете то, что должны делать», в то время как «другой человек не полностью выполняет свою работу?!» Когда напряжение достигает точки кипения, кто-то все-таки начинает анализировать процесс и устанавливает, что, например, совершивший многократные проступки не получал уведомления о том, что должен сделать определенные операции, невыполнение которых и привело к конфликту.

Правило «двух точек» помогает выявить и устранить причины двух аналогичных операционных срывов, и благодаря этому избежать межличностных конфликтов.

Стоит, однако, сделать предупреждение: эту рекомендацию не так просто выполнить на практике. Большинству людей сложно преодолеть стереотипы мышления, свойственные их «отсекам». Указывать на «виноватого» гораздо проще и естественнее. Большинство из тех, кто заявляет, что они сторонники командной работы, на самом деле подразумевают, что верят в надлежащее исполнение текущих процедур каждым членом организации, т. е. выполнение инструкций во что бы то ни стало, даже если они устарели.

После сбоя, вместо того, чтобы помогать друг другу, они отыскивают виноватых, а не корень ошибок. Разрушить эту предрасположенность крайне сложно! То есть вы не можете просто сказать: «Произошли два одинаковых конфликта, давайте проанализируем наметившийся процесс», – и ожидать при этом, что люди с вами согласятся. Как бы тактичны вы ни были, делая подобное предложение, вы рискуете услышать упрек: «Почему вы меня обвиняете? Это вина вашего подразделения!» или «В этом процессе нет ошибок. Мы перепроверили его десять раз. Просто тщательно ему следуйте!». Однако, если пару раз удастся продемонстрировать эффективность этого приема, организационная культура начнет меняться.

Но не все конфликты связаны с операционными недостатками, многие свидетельствуют о характере людей или ваших с ними отношений. Например, некий «замечательный человек» дважды недостаточно точно обозначил свою роль в вашей совместной работе. Если он свою роль преувеличил, ставьте под сомнение то, что он такой уж хороший. Или есть повод предположить, что у него проявился познавательный диссонанс. Другая ситуация: коллега сделал пару незначительных операционных ошибок подряд. Раньше он всегда был аккуратистом, однако теперь нужно проявлять осторожность: возможно, сам того не заметив, он утратил на время фокус.

Чтобы избежать кризисных ситуаций, лучше распознавать их на ранних стадиях. Для этого вы должны чувствовать людей: если они ненадежны, не стоит давать им важные задачи, и тогда ни одна из сторон не будет разочарована другой. В случае отношений, связанных с имуществом, можно делать предварительный вывод на основании одного происшествия. Так делала хранительница добровольной кассы взаимопомощи в одной советской организации. В те времена в организациях такие кассы создавались за счет небольших взносов сотрудников. К ним обращались в случаях, когда кому-то из вкладчиков срочно требовалась небольшая сумма денег, как правило, чтобы «дотянуть до получки».