Исследования, проведенные в компаниях, удостоенных премии Деминга[25] – одной из самых желанных наград в области качества, – показывают, что главным приоритетом в них служит не время, а экономические показатели.

Чем же отличается работа этих компаний? Их руководство тратит минимум 60 процентов своего времени на истинные приоритеты – на то, что важно, но не обязательно срочно: на подготовку, предварительную разработку, формулирование миссии, планирование, выстраивание взаимоотношений, творчество и делегирование полномочий.

В других же компаниях 50–60 процентов времени руководителя уходит на дела срочные, но не важные, что прямо противоположно тому, что они должны делать.

Лучшие компании сосредоточены на самом значимом, на том, что важно, но не обязательно срочно. Значимость для них означает неотложность. Обычно же люди склонны думать, что срочные вопросы и есть самые важные, поскольку требуют немедленных действий. Философ и педагог Чарльз Хаммел[26] говорил: «Кажется, что этим требованиям невозможно противиться, и они поглощают всю нашу энергию. Но в свете вечности их минутная значимость тускнеет. И мы, тоскуя по утраченному, вспоминаем отодвинутые нами важные дела. И тогда понимаем, что стали рабами тирании срочности».

Я часто слышал: «Но вы же знаете, каково мне приходится! У меня столько дел!» Для таких людей будет большим облегчением узнать, что они без большого ущерба могут пренебречь срочными, но не очень важными задачами.

2. Поддерживать в себе пылкое «да». Сказать «нет» срочному, но маловажному, и не испытывать при этом чувства вины намного проще, если в вас горит огонь «да» – страсть к творческой работе, которая обещает истинно высокое вознаграждение.

Одна из целей обучения – научиться различать важное и неважное. Этот навык требует определить глубинный критерий использования времени, такой, что вы сможете уверенно сказать: «Подождите, я не буду заниматься этим вопросом, хоть он и срочный. Он недостаточно важен». Вы даже не представляете, насколько этот принцип изменил мою жизнь!

3. Заслужить доверие руководителя своими творческими способностями. Слова «мне не хватает свободы для творчества» должны стать вашим вызовом: вам надо заслужить свободу, выстроив отношения с руководителем и с теми, кто оказывает на него влияние.

Меня часто спрашивают: «Что делать, если я считаю дело не слишком важным, а мой босс считает его очень важным?» Мой ответ: «То, что важно для другого, должно быть важно для вас в той степени, в какой для вас важен этот человек или общее дело. Так что даже если вы считаете эту деятельность не слишком важной, но дорожите взаимоотношениями и самой работой, эта конкретная задача должна стать для вас важной».

«Все так, – скажете вы, – но мой босс вряд ли станет меня поддерживать». В этом случае ваша задача – выстроить доверительные отношения с боссом, и тогда постепенно он предоставит вам возможность заниматься более творческой деятельностью. Если ваши усилия будут приносить пользу, вы обязательно получите большую свободу.

4. Сочетать творческую смелость и чуткость.