Если вы хотите поддерживать культуру, иногда необходимо давать людям возможность выпустить пар. В этом заключается функция карнавалов и подобных им праздников по всему миру, как в общинах, так и в организациях.
Конкретные обычаи могут различаться, но у карнавала есть ряд постоянных признаков.
• Существующие культурные нормы и ценности временно отходят в сторону, на что руководители и лидеры закрывают глаза.
• Временная и символическая смена власти дает «простым людям» возможность безнаказанно покритиковать руководителей, лидеров и культурные модели. В то же время руководителю или лидеру демонстрируют, что он зависит от расположения масс.
Карнавальные обычаи ограничены конкретными правилами, временем и местом. Они редко ведут к культурным изменениям. За праздником следует период размышлений и подчинения, в который подтверждаются основные культурные ценности и усиливается контроль над поведением.
Глава 10. Переориентация культуры
Возврат к изначальной цели.
Где наш тотем?
В период переориентации культуры можно услышать такие слова.
• Зачем мы делаем то, что делаем?
• Мы потеряли себя.
• Раньше мы больше смеялись.
• Структуры и процедуры становятся важнее человеческих отношений.
• Мы смотрим только на цифры.
• Бюрократы одержали верх.
• Мы выросли слишком быстро.
• У нас появились отделения, и в других офисах не поддерживается общая культура.
• Мы ввели новые методы работы, и все начало рушиться.
• Пришло много новых людей, и сделать их частью нашей культуры сложно.
• Знает ли второе поколение компании историю основателей?
«Наш тотем валяется где-то на чердаке, но мы не помним, где именно. Как нам его найти? Или: какова была изначальная цель нашей организации? Кажется, мы запутались в системах и процедурах. Мы потеряли себя. Как нам найти ответ на вопрос “зачем?” и оживить страсть?»
В стремлении добиться максимальной эффективности и получить наибольшую прибыль многие лидеры – и их команды – потеряли связь с душой, изначальной целью их организации. Внутренние процедуры и цикл планирования и контроля приобретают большую важность, чем отношения с клиентами, страстное увлечение работой, гордость за компанию или мечты о будущем. Сотрудники сосредоточены на собственной работе и должностных инструкциях и не учитывают картину в целом. Сотрудничество затруднено, и люди жалуются на формализм и бюрократию.
В организациях, где происходит подобное, никто больше не говорит о тотеме. Дома люди обсуждают коллег, вредного начальника, сверхурочную работу, условия работы, еду в столовой; они ничего не говорят о новом потрясающем клиенте, об основателях, о том, как их работа может сделать мир лучше. Надо очень пристально всматриваться, чтобы найти связь с изначальным тотемом. Никто не создавал такую ситуацию специально. Наоборот, если спросить людей о духе организации, они часто жалуются на его отсутствие и вспоминают время, когда их объединяло общее чувство или страсть.
Как загнать джина обратно в бутылку? Как сделать, чтобы большая бюрократическая организация убрала барьеры, сдерживающие людей? Как восстановить связь с душой и целью организации? Это длинный путь, и, особенно в крупных организациях, по нему нужно двигаться мелкими шажками.