Кули оказался провидцем. Никто не мог предвидеть все те последствия, к которым привела отмена государственного регулирования банковского сектора. Но когда это произошло, никто не справился с ними лучше, чем Wells Fargo. В то время, когда доходность по акциям банковской отрасли была на 59 % ниже средней по рынку, доходность по акциям Wells Fargo превосходила рынок более чем в три раза{62}.

Карл Рейхард, возглавивший фирму в 1983 году, объяснил успех компании наличием высококвалифицированных специалистов, большинство из которых достались ему со времен Кули{63}. Составив список всех высших руководителей Wells Fargo, работавших в период Кули – Рейхарда, мы были поражены. Практически каждый впоследствии стал руководителем крупной компании, Билл Олдингер стал главой Household Finance, Джек Грундхофер – главой US Bancorp, Фрэнк Ньюман возглавил Bankers Trust, Ричард Розенберг – Bank of America, Боб Джосс – Westpac Banking (один из крупнейших банков Австралии) и позже стал деканом бизнес-школы Стэнфордского университета – вот так команда! Арджей Миллер, который был членом совета директоров Wells Fargo в течение семнадцати лет, сказал, что команда, работавшая на Wells Fargo, напоминала ему Whiz Kids[23], команду менеджеров, нанятую Ford Motor Company в конце 1940-х, в которую входил и сам Миллер{64}. Подход Wells Fargo был очень прост: наймите лучших людей, помогите им стать лучшими менеджерами отрасли, но будьте готовы к тому, что некоторые из них уйдут, чтобы возглавить другие компании{65}.

Подход Bank of America был прямо противоположным. Когда Дик Кули старался нанять лучших менеджеров, Bank of America, по версии книги «Разрушая банк»[24], следовал принципу «слабые генералы, сильные лейтенанты»{66}. Если вы наймете сильных «генералов», то их потенциальные заместители могут уйти из-за отсутствия перспективы быстрого продвижения. Но если вы наберете слабых, неспособных «генералов», чтобы те только занимали места, талантливые «лейтенанты», скорее всего, останутся, ожидая быстрого продвижения по службе.

Модель «слабые генералы» привела к тому, что в Bank of America сложилась ситуация, весьма отличная от ситуации в Wells Fargo. В то время как менеджеры Wells Fargo действовали как одна команда, как равноправные партнеры, обсуждая и дискутируя в поиске наилучших решений, бездарные генералы Bank of America ожидали указаний сверху. Сэм Армакост, которому этот банк с его моделью управления достался в наследство, так описывал обстановку в компании: «Я был весьма разочарован после первых заседаний руководства компании. Я не только не слышал никаких возражений – я даже не слышал комментариев. Они просто выжидали, чтобы понять, в какую сторону дует ветер»{67}.

Один из ушедших в отставку руководителей Bank of America назвал высшее руководство банка в 1970-е «пластиковыми людьми, которых научили покорно подчиняться диктату президента компании»{68}. После того как Bank of America потерял больше $1 млрд в середине 1980-х, руководство наняло команду талантливых «генералов», чтобы осуществить необходимые преобразования. И где же они нашли этих «генералов»? А прямо через дорогу, в Wells Fargo. Bank of America нанял так много бывших руководителей Wells Fargo, что внутри компании эти люди начали называть себя Wells of America