Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было бы ожидать от кого-то пришедшего со стороны и получившего мандат на осуществление реструктуризации компании, но Кейн был ветераном с восемнадцатилетним опытом работы в компании и членом семьи, владевшей компанией: сыном последнего президента. Семейные обеды клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в несколько натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен тебя уволить, не хочешь ли еще индейки?») Но в конце концов семья осталась довольна тем, как выросла стоимость принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину увеличения прибылей, которая с момента трансформации компании в 1974-м до 2000 года перекрыла средний показатель по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд фармацевтической отрасли, как Merck и Pfizer.
Upjohn – компания прямого сравнения с Abbott – тоже была семейной фирмой в то же самое время, когда Кейн руководил Abbott. Но в отличие от Джорджа Кейна глава Upjohn не продемонстрировал аналогичного стремления изжить посредственность, порожденную непотизмом. Когда на самые ответственные места в руководстве Abbott пыталась усадить лучших людей, невзирая на семейные связи, в Upjohn ключевые позиции все еще занимали дальние родственники{43}. Практически эти компании были идентичны до момента трансформации Abbott, однако доходность Upjohn оказалась на 89 % ниже Abbott в течение последующего 21 года до того момента, когда Upjohn была вынуждена капитулировать перед Pharmacia в 1995 году.
Интересно отметить, что Дарвин Смит, Колман Моклер и Джордж Кейн были выбраны из сотрудников компаний, в то время как Стэнли Голт, Ал Данлап и Ли Якокка были долгожданными спасителями и въехали в свои корпоративные города под звуки труб. Это отражает одно из систематических наблюдений в нашем исследовании. Факты не подтверждают гипотезу о том, что для осуществления коренной перестройки и создания великой компании нужен руководитель, пришедший извне. На самом деле привлечение со стороны высококвалифицированных и признанных менеджеров для осуществления перемен имеет негативную корреляцию с устойчивой трансформацией компаний от хорошего к великому (см. приложение 2.A).
Руководители десяти из одиннадцати компаний, которые добились выдающихся результатов, были назначены из числа сотрудников компаний, трое из них унаследовали семейный бизнес. Компании в сравнительном анализе обращались за внешней помощью в шесть раз чаще, и все-таки им не удалось добиться долгосрочных результатов, которые можно было бы назвать выдающимися{44}.
Прекрасным примером руководителя, который не был приглашен со стороны, является Чарльз Р. «Корк»