Состояние паники: «на маленького цыпленочка упало большое небо». Предприняла донкихотский поход, направленный на «полное корпоративное обновление», попытавшись конкурировать в бизнесе офисной автоматизации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий СЕО быстро отказался от этой затеи, а затем, подобно «хирургу, который исчез из операционной во время операции на мозге», ушел, не проработав и года. Следующий глава компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; дело закончилось неудачно, компания опять списала убытки. Четыре СЕО за шесть лет до 1984 года. Затем не одно, а два банкротства{363}.

В ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакционно. Отстали в освоении новых технологий и установке ATM, затем одобрили дорогостоящую программу, пытаясь наверстать упущенное. Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу, чтобы отвоевать клиентов. Попытались осуществить собственную «культурную революцию», наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дискуссий и попытались внедрить новый, «легкий» стиль руководства. Попытались поглотить Charles Schwab, что привело к конфликту внутри организации, позже отказались от этой идеи. Попытались поглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка провалилась, несколько миллиардов долларов было списано{364}.

Бросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производстве стали, затем опять диверсификация, затем опять сталь. Отстала в технологических вопросах и темпах модернизации, затем начала запускать одну за другой экстренные программы, чтобы сократить разрыв. Менеджмент конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали с менеджментом, затем менеджмент снова вступал в конфликт с профсоюзами и так до бесконечности. В то же время иностранные конкуренты и Nucor подкрались незаметно и умыкнули существенную долю рынка{365}.

Оказалась в порочном круге из-за своей непоследовательной политики поглощений в погоне за быстрым ростом, но без ясной концепции ведения бизнеса. Купила кондитерскую фабрику, сеть магазинов, компанию по обеспечению безопасности и компанию в сфере питания. Самое неудачное поглощение – American Home Video; потеряли $31 млн, затем продали компанию Tandy за $72 млн, что ниже балансовой стоимости. Так и не оправилась, контрольный пакет был выкуплен, потом компания была продана J.C. Penney{366}.

Непоследовательность программ. Бросалась то в одну сторону (пытаясь стать банком), то в другую (пытаясь стать компанией с разнообразной сферой деятельности). В страховой бизнес, из страхового бизнеса. В лизинг и домостроительство, затем обратно в финансы и банковское дело. «Не беспокойтесь о том, как нас называть – банк, ссудо-заемная ассоциация или зебра». Компания держалась только на воле руководителя, но когда он ушел в отставку, Great Western рухнула под тяжестью своей неразумной, непоследовательной модели, начала спасаться путем реструктуризации компании, потом была куплена Washington Mutual