Давайте сравним коэффициенты оборачиваемости «Седьмого континента» с коллегами-конкурентами за 2007 г.:

Как видим, «Седьмому континенту», хотя он и находится в неплохом положении, есть куда стремиться в эффективности управления оборотным капиталом – X5 превосходит его по эффективности.

Отдельно обращаю ваше внимание на показатели сети «Аптеки 36,6». Посмотрите, насколько выше у этой сети оборачиваемость всех компонентов оборотного капитала. Особенно удивляет оборачиваемость дебиторской задолженности. Да, частично оборачиваемость запасов можно объяснить спецификой аптечного бизнеса (лекарства на полках лежат в среднем дольше, чем продукты). Частично объяснить разницу можно наличием в составе «Аптек 36,6» производителя лекарств «Верофарм». Но тем не менее такая разница – это потенциальный признак проблем в управлении. Особенно ярко это проявляется в динамике:

Как видите, показатели эффективности управления оборотным капиталом сети аптек в 2007 г. ухудшились по сравнению с 2006 г. Проблемы сети, которые очень ярко себя проявили с началом кризиса в России осенью 2008 г., не возникли на пустом месте. Они копились в течение нескольких лет. Это не столько проблемы с недостатком кредитных ресурсов, сколько проблемы эффективности бизнеса. В 2007 г. у компании ухудшился контроль над запасами, она вынуждена была все сильнее отсрочивать платежи поставщикам. Вкупе с кредитными проблемами сети, о которых мы говорили в главе «Отчет о движении денежных средств», это создало компании большие проблемы.

Второй основной категорией показателей эффективности работы компании является эффективность менеджеров в управлении основными средствами. В самом деле, для работы бизнеса нужно вкладывать деньги не только в оборотный капитал, но и в основные средства, например в оборудование. Любые деньги можно вкладывать эффективно и не очень. Как измерить эффективность вложения денег в основные средства? Обычно эффективность измеряется отношением выручки к объему основных средств:

Давайте изучим эффективность управления основными средствами менеджерами «Седьмого континента» в динамике:

Как видите, оборачиваемость основных средств у «Седьмого континента» значительно упала в 2007 г. по сравнению с 2006 г. Это может быть тревожным сигналом – приходится все больше вкладывать в бизнес, чтобы его расширять. Почему? Тут уж вопрос к менеджерам «Седьмого континента». Давайте сравним эти результаты с конкурентами (данные 2007 г.):

Опять же, как видим, менеджерам «Седьмого континента» есть к чему стремиться. Впрочем, разница в оборачиваемости может объясняться и разницей в стратегии. Например, в более дорогих магазинах «Седьмого континента» должны быть шире расстояния между полками, более дорогое оборудование и оформление – это требует более значительных вложений, чем у «Магнита». Еще одно объяснение может заключаться в наличии или отсутствии у компании в собственности магазинов. В 2006–2008 гг. ритейлеры в связи с дороговизной и постоянным ростом цен на недвижимость и аренду обычно имели в собственности (т. е. в составе основных средств) некоторую часть своих магазинов (здания). Наличие такой собственности ухудшало показатели оборачиваемости активов. В 2008 г., особенно в связи с кризисом на рынке недвижимости, ретейлеры стали все больше внимания уделять развитию сетей на арендуемых площадях. Эта стратегия минимизации основных средств в недвижимости, естественно, должна привести к улучшению показателей оборачиваемости активов.