2. Пройдитесь по строчкам каждого расхода (прошлого и настоящего), даже если сейчас данный расход не актуален, и ручкой пометьте буквой П любые расходы, которые непосредственно генерируют (П) рибыль; буквой З отметьте любые расходы, которые при необходимости могут быть (З) аменены на менее дорогую альтернативу; и поставьте Н для любых расходов, которые (Не) необходимы для ведения вашего бизнеса.
3. Рассмотрите каждый расход, включая зарплаты, комиссионные и бонусы для сотрудников, аренду офиса, оборудования, медицинские страховки, сырье, подписку на Spotify[32] вашего офиса. Все. Если деньги уходят из бизнеса, мы должны классифицировать их как П, З или Н. Я понимаю, что эти вещи могут оказаться очень субъективными, как манера точить карандаш. Поэтому рассмотрите возможность принять внешнюю помощь, чтобы помочь вам разобраться в этом[33].
4. Теперь обведите любые повторяющиеся расходы, даже если это происходит с разными суммами, что означает, что это произойдет снова, по крайней мере, один раз в следующем году или чаще, например, ежемесячно или еженедельно. К вашему сведению, вот почему мы классифицировали все ваши расходы, в том числе те, которых у вас какое-то время не было; они являются индикаторами того, что может произойти.
Теперь давайте займемся математикой
1. Сложите все расходы за год. Это включает в себя все, что вы отметили и / или обвели в кружок. Исключите любые налоговые платежи и доли или зарплаты владельца. Теперь разделите это число на двенадцать, чтобы определить свой ежемесячный «ОПЕР» – общую сумму необходимых, по вашему мнению, ежемесячных трат.
2. Определите разницу между реальными текущими месячными операционными расходами и числом, которое должно быть в соответствии с вашей Мгновенной оценкой. Например, если ваши средние ежемесячные расходы в настоящее время составляют 52 тысячи долларов, а ваша Мгновенная оценка показывает, что ваши ежемесячные расходы должны быть 30 тысяч долларов, вам необходимо сократить операционные расходы на 22 тысячи долларов. Не будет оправданий прошлых ошибок в расходах, не будет слов: «Но мне нужно все». Вы этого не сделаете. Ваш здоровый, быстро развивающийся конкурент выяснил это. Вам пора надеть трусики для больших девочек, повзрослеть и принять, что вы потратили слишком много и сегодня тот день, когда мы это исправим. (Какая-то жуть, что я знаю, что вы носите трусики для больших девочек, не так ли?)
3. Пластырь легче оторвать постепенно. Поработайте над планом сокращения расходов до тех пор, пока вы не окажетесь на уровне 10 % ниже целевого показателя вашего ЦРП для операционных расходов в Мгновенной оценке. Начните с сокращения расходов Н в первую очередь. Затем найдите способы уменьшить затраты З с заменой или альтернативами. И оцените затраты П, чтобы увидеть, можете ли вы структурировать расходы более выгодно.
Но зачем вырабатывать план по сокращению дополнительных 10 % за пределами ЦРП? Потому что, когда вы сокращаете расходы, вы можете понять, что что-то негативно сказывается на вашем бизнесе и вы не можете заменить его своевременной альтернативой. Возможно, вам придется сохранить некоторые расходы. Я называю этот расход «отскоком назад». Это случается – нам просто нужно подготовиться к нему.