«Думаю, вот что мы сделали правильно, – говорит Мендоса. – Долго и мучительно раздумывая над тем, какой процент сотрудников затронет предстоящее увольнение, мы решили в пользу жесткого варианта, чтобы чуть позже не сообщать плохие новости еще раз, как это делают многие компании.

Особое внимание обратите на то, как вы обращаетесь с кандидатами на сокращение: будьте честны, четко и без прикрас обрисуйте ситуацию, сделайте это как можно быстрее. Не стоит затягивать процедуру. Мы в своем случае постарались, чтобы увольняемые сотрудники поняли: причина сокращения – сложившаяся экономическая ситуация, а не их неудовлетворительная работа. Эта предельно ясно сформулированная идея была доведена до сведения всех, с кем нам пришлось расстаться».

Но и способ, которым данная идея передается адресату, не менее важен, чем ее смысл. Это означает, что, попадая в суровые экономические обстоятельства и сталкиваясь с необходимостью уволить часть сотрудников, вы должны оставаться доступным для общения: дайте людям возможность задать интересующие их вопросы вам лично.

«Мы собрали команду из числа топ-менеджеров и предприняли поездку по странам, где находились наши отделения, – вспоминает Мендоса. – За неделю мы объехали примерно 80 % наших офисов. Каждый член нашей группы считал, что следует встретиться с сотрудниками, рассказать, какие действия и зачем предпринимает компания, чего ожидать в будущем, позволить людям задать руководству любые неудобные вопросы».

«Знаете, что меня особенно поразило? – добавил он. – Когда мы были вынуждены проделать это в 2009 году, мы получили в свой адрес очень мало вопросов о том, почему так случилось. В большинстве своем сотрудники спрашивали примерно одно и то же: „Как мы можем помочь компании справиться с ситуацией?“ Мы уходили с этих встреч окрыленными, ведь по сути дела мы объявили людям: „Понимаете, нам придется проделывать такое каждый год или раз в два года независимо от экономических условий“. Оказалось, что открытость – отличное средство коммуникации».

Ориентированность на культуру и подразумеваемый акцент на доверие действительно помогают организациям переживать тяжелые времена. Том Мендоса и остальные руководители NetApp выстраивали культуру своей компании очень осторожно и обдуманно. И тем не менее всегда нелегко хранить ей верность в хорошие и плохие времена, в периоды реорганизаций и смены команды топ-менеджеров. Мендоса говорит: «Люди все время спрашивают меня, как нам удается сохранять свою культуру. И я неизменно отвечаю одно и то же. Да, это тяжелый труд. Если вы декларируете, что сотрудники – ваш важнейший актив, действуйте в соответствии со своим заявлением. Более того, думайте так. Тратьте на это время. Показывайте личный пример, чтобы люди знали – вы говорите правду».

Разрешите мне рассказать случай из собственной жизни. Мне было около 25 лет. Я уже окончил колледж и приехал в родной город в Северной Дакоте, чтобы навестить родителей и школьных друзей. Было так приятно снова оказаться дома, увидеть людей, с которыми рос. Кроме того, я испытывал чувство облегчения: какое это счастье хотя бы на несколько дней оказаться вдали от Калифорнии и забыть о постоянном грызущем беспокойстве, отравляющем жизнь. У меня тогда не было постоянной работы. Время от времени я внештатно писал рекламные объявления, но когда деньги заканчивались, мог взяться практически за любую подработку, лишь бы платили: печатал тексты, был охранником в транспортной компании, мыл посуду в кафетерии одной компании.