Когда люди доверяют компании, они охотнее покупают ее продукты, а степень их удовлетворенности растет. Они более склонны предоставлять ей персональную информацию или участвовать в маркетинговых исследованиях. Если клиенты доверяют вам, то вы можете устанавливать на свои продукты более высокие цены, чем у конкурентов, предлагать более дорогой набор дополнительных функций, чем тот, к которому они привыкли. Вы можете требовать больше времени на доставку продуктов – и все равно ваши потребители будут покупать у вас{11}.

Проще говоря, доверие убеждает.

И все же каждое исследование, каждый опрос и маркетинговый показатель свидетельствуют о том, что доверие упало до небывало низкого уровня. Поэтому культура доверия, которую сумели создать компании в любой отрасли экономики, стала для них почти магическим отличительным признаком. Доверие – одно из нематериальных конкурентных преимуществ, которые отличают долгожителей бизнеса от компаний, иногда выпускающих эффектный или удобный продукт, но не имеющих ни собственного лица, ни репутации.

Компания NetApp поставляет программные решения для хранения данных в сетях, имеет годовой объем продаж 6,5 миллиарда долларов и входит в узкий круг мировой элиты бизнеса. Ей удается одновременно занимать места в рейтинге самых инновационных компаний мира по версии журнала Forbes и в списке лучших работодателей. Президент NetApp в период с 2000 по 2008 год Том Мендоса сыграл важную роль в формировании культуры компании на основе двух неразрывно связанных принципов – инноваций и доверия. У меня была возможность задать ему и нынешнему СЕО Тому Джорженсу вопрос о том, как им это удалось и как они поддерживают свои культурные традиции.

«Понять, насколько хороша корпоративная культура и действительно ли в компании создана обстановка доверия, можно только в периоды серьезных трудностей, – ответил Мендоса. – Каждый может считать свою культуру замечательной, когда все идет хорошо. Но когда наступают тяжелые времена, становится понятно, готовы ли вы жить в соответствии с декларируемыми ценностями».

Постоянное попадание в рейтинги лучших работодателей Америки – повод для гордости в NetApp. Но что делать, когда высокое место в очередном рейтинге приходит буквально за месяц до массового сокращения персонала?

«По иронии судьбы год, когда мы заняли первое место в рейтинге лучших работодателей США, был для нас очень тяжелым, – рассказывает Джордженс. – В январе мы узнали о своем успехе, а в феврале нам пришлось сокращать персонал. Мы постоянно задавали себе вопрос, можно ли было найти для этого менее подходящее время».

Давайте остановимся на минуту и задумаемся о причинах. Финансовая модель NetApp всегда считалась надежной. Созданная в 1992 году, компания к 2009 году выросла в крупную организацию с годовым доходом почти 4 миллиарда долларов и оставалась прибыльной. В опасности была культура NetApp. Неужели это настолько серьезно? Может ли угроза такому нематериальному активу, как корпоративная культура, а не материальное конкурентное преимущество в виде финансовых показателей, привлечь внимание руководства? Акционер скажет «нет». Член совета директоров скажет «нет». Финансовая пресса тоже выскажется против. Но лидеры NetApp с этим не согласятся. Они уверены в том, что именно корпоративная культура является источником постоянных инноваций в их компании, ее способности конкурировать с более крупными и опытными игроками на рынке, а также с многочисленными амбициозными стартапами из Кремниевой долины. Таким образом, первые места в списке лучших работодателей характеризуют инновационный потенциал организации. Поэтому вопрос «Как вы умудряетесь сохранять корпоративную культуру в нелегкие времена?» касается не столько победы в рейтингах, сколько обеспечения своего будущего.