И, наконец, сделаем краткий обзор последних трех глав книги.
Управленцы, которые нацелены на то, чтобы вдохновить сотрудников на инновационность и творчество, должны учитывать индивидуальный стиль решения проблем каждого из них. Когда люди решают задачи, они проявляют творчество, поэтому правильный вопрос, который следует задавать, звучит не «Насколько вы креативны?», а «Каким образом вы проявляете свою креативность?» Индивидуальный стиль творческого мышления определяет, какие фазы креативного процесса сотрудник предпочитает и к каким лучше всего адаптирован. Менеджеры, которые понимают концепцию индивидуальных стилей решения проблем, имеют наилучшие шансы создать эффективные проектные группы и команды. Мы обсудим эту тему подробнее в Главе 6.
Конфигурация профессиональных взаимоотношений и обязанностей внутри компании вместе с организационной структурой групп и подразделений заметно влияют на креативные и инновационные способности организации в целом. Учитывая этот факт, мы посвятили Главу 7 изучению роли организационной структуры. Для иллюстрации наших выводов мы покажем примеры оргструктур, которые поощряют или, наоборот, отторгают инновации.
Наконец, в Главе 8 мы обсудим ваш персональный путь к креативности и инновациям. Этот путь бесконечен, но со множеством конкретных и важных достижений и успехов, которые вас ожидают по мере вашего движения по этому пути.
2. Инновации: введение в тему
Креативность и инновации по своей сути являются образом решения задач, но весьма специфическим и своеобразным. Когда мы говорим в этой книге о решении задачи, имейте в виду, что мы совершенно не подразумеваем известный и полезный метод Кепнера-Трего, основанный на логическом анализе, который стремится вернуть системы к нормальному состоянию после того, как произошло отклонение. (Эту модель принятия решений предложили Чарльз Кепнер и Бенджамин Трего. В 1958 г. в Принстоне они основали международную консалтинговую фирму Kepner-Tregoe Inc., обучавшую компании преодолевать проблемы и принимать решения – прим. переводчика.) Напротив, мы говорим о таком способе решении задачи, который приведет нас к качественно новому состоянию системы.
Чтобы пояснить этот тезис, давайте предположим, что у вас есть неработающий (сломанный) телевизор. Используя первый подход к решению этой проблемы – метод логического выбора альтернатив, – мы приходим к такому алгоритму: опытный специалист по ремонту радио– и телеаппаратуры выясняет причину поломки, устраняет ее и возвращает ваш телевизор в прежнее нормальное рабочее состояние. Теперь давайте представим, в противопоставление, другой вариант ситуации: у вас есть работающий телевизор, но вы хотите улучшить эксплуатационные качества его работы. Используя второй подход – путь креативности и инноваций, – вы можете найти способ создать модель телевизора с трехмерным изображением или улучшенными характеристиками по воспроизведению звука.
Как показано на Рис. 2–1, креативность и инновации тесно связаны, формируя единый целостный процесс решения заданной проблемы. Процесс решения начинается с формулировки проблемы (например, технической задачи, новой потребности рынка, новой возможности для развития бизнеса и т. д.), затем проходит фазу генерирования идей (центральное ядро модели), этап реализации принятых решений, наконец, завершается получением финансового результата. «Облачко», нависшее над основной схемой модели – это рабочая среда, или организационный климат в компании.