Предположим, участники выделили тему «Коммуникации». Формулировка проблемы в соответствии с этой темой может звучать так: «Как мы могли бы улучшить коммуникации между подразделениями компании?» Затем участники обращаются к другим темам и по каждой из них готовят согласованную формулировку. Теперь время расставить приоритеты.

Чтобы показать, насколько данный метод может быть эффективным, рассмотрим реальную ситуацию, которая произошла в исследовательском институте Midwestern. Первоначально проблема звучала следующим образом: «Как нам убедить наших клиентов участвовать в разработке наших программ для того, чтобы они представляли собой бо́льшую потребительскую ценность?» Однако очень скоро члены креативной группы поняли, что формулировка проблемы неверна, так как заключает в себе элементы решения поставленной проблемы. Когда участники группы применили алгоритм, который мы только что рассмотрели, то увидели, что истинная проблема – в повышении ценности услуг их организации. После этого они сформулировали две тематические проблемы, каждая из которых могла бы рассматриваться отдельно для поиска решений: «Как мы могли бы увеличить выгоду для наших потребителей от использования наших сервисов?» и «Как мы могли бы сократить свои издержки по обеспечению таких выгод?» Участники группы осознали, что если бы они стали работать с первоначальной проблемой, стараясь поощрить своих клиентов активнее участвовать в разработке своих программ, то проблема повышения ценности услуг вообще не была бы затронута.

Рис. 3–1. Сформулируйте проблемы правильно

Когда сотрудники собираются на креативную сессию, все они, как правило, знакомы с проблемной областью, поэтому приносят с собой различную информацию, предубеждения и идеи, многие из которых уже витали в их головах некоторое время. Первым шагом любой креативной сессии будет выявление этих идей с помощью техники брейнсторминга, используя параллельный процесс, с которым мы с вами познакомились в этой главе.

Правильным действием фасилитатора будет попросить каждого участника предложить по ходу сессии не менее десяти идей. Обычно это требование может быть выполнено, хотя и не без трудностей. Когда все выдвинутые идеи оглашены и листочки с ними прикреплены на планшет, фасилитатор просит сформулировать еще десять идей. Это часто воспринимается участниками с жалобами и ропотом: «У нас больше нет идей!» Однако фасилитатор настаивает на своем требовании, пока не убедится, что креативный запал группы действительно иссяк до нуля. Он может поощрять последние усилия участников метафорами типа «Мы разрабатываем золотоносную почву в поисках золотых самородков». Наконец, когда участники загружены задачей до предела и каждый из них предложил от 10 до 15 идей, группа достигает состояния «креативного истощения» и больше никаких новых идей предложить не может.

В этот момент для фасилитатора настала пора вспомнить техники «неструктурного» мышления. Мы поговорим о них подробно в Главе 4, а сейчас лишь отметим, что эти техники становятся уместными, когда брейнсторминговая сессия достигла своего «креативного истощения». Люди никогда не покинут привычную парадигму мышления, пока не избавятся от всех традиционных и очевидных идей, которые заполняют их головы.