Что касается задач содержательно емких, требующих большого количества временных ресурсов на их выполнение, то руководителю также целесообразно их делегировать сотрудникам, возможно, в виде проектной работы, привлекая для ее выполнения несколько человек.
4. При делегировании полномочий сотрудникам учитывается их мотивация и потребность в профессиональном развитии.
Руководителю следует убедиться, может ли и хочет ли этот сотрудник взяться за то, что ему предлагают. Для того чтобы понимать, что конкретно в потребностно-мотивационной структуре является важным для своих сотрудников на текущий момент и в ближайшей перспективе, руководитель должен постоянно общаться с ними, интересоваться их профессиональными и личными планами. Исходя из интересов, мотивов, потребностей сотрудников, руководитель распределяет задачи в своем структурном подразделении таким образом, чтобы это в максимальной степени способствовало реализации их профессиональных устремлений и карьерных планов.
5. Передавать задачу, задание или работу следует, по возможности, целиком, а не в виде частичных и изолированных для исполнителя заданий.
Делегируя полномочия сотруднику, руководитель должен довести до него не только ЧТО необходимо сделать, но и ЗАЧЕМ это необходимо сделать, какой вклад выполнение поставленной задачи внесет в работу всей системы (организации, структурного подразделения). Если делегированное сотруднику полномочие носит многоуровневый, многоаспектный характер, руководитель, ставя ему задачу для решения на первом этапе, должен ввести его в курс всего дела, чтобы для него не было неожиданностью возникновение последующих этапов работы.
Тот, кто делегирует полномочия, не зная деталей дела, которое препоручает другим, рискует оказаться ненужным.
Американский менеджер Г. Дженин (1910–1997)
6. Сотруднику необходимо объяснить, является ли делегирование конкретных полномочий отдельным случаем или это длительная (пролонгированная) процедура.
Со временем задача, делегированная сотруднику для выполнения, может перейти в перечень его функциональных обязанностей. Если руководитель имеет такую долгосрочную цель, ему необходимо уяснить, насколько успешно данный подчиненный может с этой задачей справиться. Оказывая ему помощь и поддержку при первоначальном выполнении задачи, анализируя положительные моменты и недостатки в работе подчиненного, руководитель добивается необходимого уровня качества и может внести выполнение данной задачи в функционал (должностные обязанности) подчиненного.
7. Однородные дела желательно передавать одному и тому же сотруднику.
Это положение связано с подготовкой сотрудника к получению данной задачи в свои функциональные обязанности. Однако руководителю необходимо помнить о создании устойчивости своего структурного подразделения за счет взаимозаменяемости сотрудников. Поэтому, руководствуясь интересами подготовки конкретного сотрудника, руководитель не должен упускать из вида других своих подчиненных.
8. Не следует, во избежание недоразумений и возникновения конфликтной ситуации, поручать для надежности одну и ту же работу двум сотрудникам.