Осознание руководителем возможности работать по-другому еще не означает, что новую модель он воплотит в свою управленческую практику. Здесь возникает второй барьер: «Да, я им передам часть задач для решения. Но где гарантия того, что они их выполнят быстро и качественно?» Боязнь руководителя за результаты работы, делегированной для исполнения сотрудникам, обычно приводит его к ложной установке: «Мне проще, быстрее и эффективнее сделать это самому, чем объяснить сотруднику, что, как и зачем надо выполнять. А некоторые вопросы не только рассказать, но показать, как выполнять правильно, плюс все это затем проконтролировать. А если он напортачит, то переделать работу или сделать ее заново. Проще самому остаться в конце рабочего дня и посвятить решению этой задачи лишние полчаса». Да, действительно, руководителю непросто добиться того, чтобы сотрудник выполнил работу в соответствии со стандартами, определенными руководителем.

Но если придерживаться описанной выше установки, руководитель просто не задумывается о будущем:

• никогда не создаст в своем подразделении команду профессионалов, способных эффективно решать задачи любого уровня сложности;

• будет вынужден постоянно лично вникать во все текущие дела, позволяя рутине себя засасывать;

• не подготовит преемника в случае выдвижения на вышестоящую должность;

• даже в отпуске не сможет отключиться от решения рабочих вопросов.

Если руководитель сомневается в способности своих подчиненных взять и грамотно выполнить ту или иную задачу, ему необходимо оценить, кто же работает в его подразделении. Насколько сотрудники могут и хотят развиваться, брать на себя ответственность за решение новых задач?

Если сотрудник не желает брать на себя делегированные ему полномочия, демонстрирует сопротивление, руководителю необходимо разобраться в причинах его поведения и принимать управленческие меры исходя из конкретной ситуации.

Как известно, одной из задач руководителя являются обучение и развитие своих сотрудников. Руководитель, который выделяет определенное количество времени для передачи опыта своим сотрудникам, получает значительную прибавку в будущем. Сегодняшнее время, потраченное на индивидуальную работу с подчиненным, является важной инвестицией в свое будущее, будущее своего сотрудника и будущее своего подразделения (организации).

Третий барьер – страх руководителя потерять свою уникальность и незаменимость. Такому руководителю не дает покоя мысль: «Если сотрудники настолько хорошо подготовлены, что могут справиться с любой задачей, то зачем нужен я, руководитель? Что я буду делать, чем заниматься? И что в этом случае скажет вышестоящий начальник?»

Четвертый барьер. Незнание руководителем технологии делегирования полномочий, отсутствие навыков реализации данной управленческой функции. Современная система обучения в учреждениях высшего образования, к сожалению, очень мало внимания уделяет наполнению студентов управленческими знаниями и формированию у них базовых менеджерских навыков. Выпускник приходит на исполнительскую должность и определенное время работает. За это время полученные в вузе знания (в частности, по управленческой тематике), не находящие применения на практике, забываются. Получая назначение на свою первую менеджерскую позицию, молодой руководитель методом проб и ошибок осваивает азы управления. И очень здорово, если он до назначения работал под началом грамотного начальника отдела, у которого смог перенять опыт управленческой деятельности. А если с начальником «не повезло»? Во многих компаниях действуют свои корпоративные университеты, институты, центры, осуществляющие подготовку кадрового резерва.