В организации должны быть комиссии, которые разбирают случаи конфликтов и домогательств. Эти комиссии обеспечивают необходимый уровень защиты и могут служить надежными базами для сотрудников. Но нам по опыту известно: когда лидерство по методу надежной базы распространяется на всю организацию, ее сотрудникам подобные комиссии обычно не нужны.
Лидеры, которые ведут диалог и разрешают конфликты уважительно, доверительно, помня о связи и проявляя гуманизм, решают спорные вопросы задолго до того, как они достигнут стадии разбирательств. Рассмотрение этих вопросов персональным и непосредственным образом поддерживает узы, в итоге люди ощущают поддержку, а не страдают от пренебрежения, неуважения, изоляции.
Если игнорировать проблемы или избегать их на уровне непосредственного руководителя или организации, эмоции нарастают. Обиженная сторона все острее ощущает свою изолированность и отчужденность, в итоге действует агрессивным, а иногда и насильственным образом. Известны многочисленные примеры того, как сотрудники осуществляли акты ужасающего насилия на рабочих местах. Таким действиям почти всегда предшествовали неуважение, потеря или печаль. Ханс Тох выявил три стадии любого акта насилия:
1.-Сначала человек чувствует, что к нему проявляют неуважение, и в свою очередь формирует неуважение к другим.
2.-Затем человек действует под влиянием этого чувства неуважения.
3.-Противоположная сторона реагирует оборонительно[106].
Когда лидеры – надежные базы умеют сохранять спокойствие и сопереживать, а также придерживаются уважительного отношения к окружающим, они способны справиться с потенциальной проблемой еще на первой стадии. В компаниях, которые вкладывают средства в развитие у людей навыков лидерства по методу надежной базы, снижается вероятность конфликтов, домогательств и агрессии на рабочих местах.
Гуманизация процесса слияния
Слияния и поглощения также могут лишить людей работы и подорвать их самооценку. Через эти процессы можно пройти неудачно, а можно справиться, как в приведенной ниже истории Глена, играя ради победы и с уважением относясь к человеческим качествам всех заинтересованных лиц. Этот случай показывает, чего можно добиться, когда лидер ищет гуманное решение в условиях реального финансового кризиса:
«Когда в крупной транснациональной корпорации уточнили стратегию после слияния, выяснилось, что значительная часть сотрудников нового отдела продаж уже не нужна. Любые сокращения могли стать острой проблемой, поскольку в одной из слившихся компаний, той самой, где я возглавлял европейский отдел коммерческого развития, существовала культура многолетней работы. Одним из решений стало продать лишний бизнес третьей стороне.
Глава компании и финансовый директор скептически отнеслись к возможности этой сделки. После трех неудач в ходе переговоров за трехмесячный период решение так и не нашлось. Мой руководитель дал мне шанс возглавить команду, занимающуюся сделкой. Он всегда верил в меня и зачастую подталкивал к новаторским рубежам, побуждал исследовать новые бизнес-модели.