. Пообещайте им бонус, если они покинут офис до 5 часов вечера, и еще один, если не будут предоставлять вам отчет. Позвольте мне объяснить мою точку зрения.

Представим, что вы – глава воображаемой компании, в которой три подразделения. Вы уже четыре раза за год участвовали в заседаниях совета директоров и в курсе событий. У вас три подразделения, и одно из них – отдел Джо – приносит вам массу хлопот. Джо проводит реорганизацию один раз, затем второй, однако ему не удается решить проблему. Итак, вам придется смириться с тем, что старина Джо больше не может управлять своим отделом. Вы должны сказать совету директоров: «Я решил взять руководство отделом на себя на три месяца и посмотреть, как быть дальше». Затем вы отправляете Джо в отпуск – покататься на лыжах в Вейле или поиграть в гольф с Джерри Фордом в Палм-Спрингс. Вы обещаете ему, что, когда он вернется, он продолжит работать и у него будет та же зарплата и привилегии, что были раньше, но руководить своим отделом он уже не будет.

Затем – и это очень важно – вы на самом деле приходите в отдел Джо и усаживаетесь за его стол. При этом вы не берете с собой секретаря или кого-то еще, чтобы облегчить себе жизнь. Вы работаете так, как работал Джо. Вы приглашаете к себе всех его подчиненных и говорите: «Вам лучше кого бы то ни было известно, в чем проблема. Кстати, я буду вашим новым руководителем. Каждый из вас в курсе происходящего, и у каждого свое представление о том, как добиться толку. Я буду приглашать вас по одному и просить вашего совета. Но я не желаю слышать о ваших личных проблемах и разбитых чашках. Все, что мне нужно знать, – это как спасти отдел и заставить его приносить прибыль, иначе он очень скоро прекратит свое существование».

Это настоящая мотивация.

А теперь сравним этот подход с тем, который применяется в большинстве компаний, где руководители слишком ленивы, чтобы покинуть свое уютное местечко. Они приглашают в отдел консультантов из McKinsey & Company – шестерых выпускников Гарвардской школы бизнеса. Теперь бедные сотрудники уже точно знают, что им обеспечены неприятности. Возможно, они охотно взялись бы за решение проблемы сами. Но теперь вам предстоит все объяснять этим шестерым, которые ничего не смыслят в ваших делах.

Теперь вернемся к нашему варианту. Вы сидите в кресле старины Джо и вызываете к себе сотрудников по одному. Возможно, вам придется переговорить с каждым из них по три раза, но в один прекрасный день вам принесут план спасения. Тогда вы пригласите всех к себе и скажете: «Вот план, который вы принесли мне, это то, что вы хотите делать. И вот что, Билл, ты – несомненно, единственный, кто может взять на себя отдел и осуществить этот план. Если тебе захочется что-либо изменить в нем, сделай это. Мое единственное желание – спасти ваше подразделение и заставить его приносить прибыль».

Через 10 месяцев сотрудники отдела поднимут головы выше и забудут о вашем вмешательстве. И это вполне естественно, ведь они действительно спасли свой отдел сами. А вы вернетесь в собственный офис к вашим ничего не смыслящим приглашенным членам совета директоров.