×
Traktatov.net » Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги » Читать онлайн
Страница 35 из 78 Настройки

2. Сотрудники, у которых не хватает средств обеспечивать основные потребности своих семей, невольно отвлекаются от работы. Соответственно постарайтесь сделать так, чтобы зарплата отражала работу как таковую и обеспечивала приемлемый жизненный уровень. Поощрительные выплаты должны отражать изменения эффективности выполняемой работы.

В соответствии с этими принципами ограничьте базовые зарплаты руководства, особенно на самом верху. Для компаний с объемом продаж до $100 млн или с $10 млн чистой прибыли до уплаты налогов глава компании и зарплата трех-четырех старших руководителей может колебаться в пределах $40 000 – $50 000 с очень небольшой разницей между ними. Совсем необязательно, чтобы генеральный директор получал больше, чем другие руководители, так же как тренер футбольной команды не должен получать больше ведущих игроков. Тем не менее генеральный директор все же нужен.

3. Добейтесь, чтобы ваш совет директоров постановил (взял моральное обязательство), что 15 % всей чистой прибыли без ограничений будет в распоряжении тех, кто имеет право на поощрительные выплаты[22].

Очень важна оговорка «без ограничений». Иначе эти жулики попытаются уменьшить процент, как только сумма начнет существенно увеличиваться.

4. Бонусы, определяемые центрами прибыли, вычисляются по формуле. Любые изменения формулы должны контролироваться.

Определение размера дискреционных бонусов – особенно важная задача и гораздо более трудная. Честность и полная открытость – вот два ключевых принципа работоспособности системы. С учетом этого:

а) Результаты работы каждого сотрудника, проработавшего не меньше года и претендующего на получение бонуса, должны быть отнесены его начальником к одной из трех категорий. Крайне важно устоять перед требованием увеличить количество категорий, так как чем сложнее система, тем труднее сохранить справедливость оценки. Любой руководитель должен суметь отнести каждого из своих подчиненных к одной из трех категорий, но, если их будет пять или шесть, ситуация существенно усложнится.

б) В общих чертах оценка может быть неудовлетворительной, удовлетворительной и отличной. Предположительно около 10 % будут занимать противоположные полюса. Руководителю, чьи отчеты показывают, что у него нет «неудовлетворительных сотрудников», может быть, придется дать объяснения своему начальнику. Аналогично руководителю, у которого за долгий период не было ни одного «отличного сотрудника», также придется давать объяснения.

в) Как только оценка произведена, определение размеров бонусов становится чисто механической работой. Коэффициент каждого неудовлетворительного сотрудника равняется нулю, и соответственно он не получает бонуса. Каждый удовлетворительный сотрудник получает Х% от своей базовой зарплаты. Каждый отличный работник получает 2Х%. Не исключаются и экстраординарные случаи – более 2Х%[23].


Фонд поощрительных выплат, образованный 15 процентами прибыли, делится затем на суммарный размер зарплат, чтобы вычислить необходимый Х%. Вот пример работы этой системы.

Представим себе компанию с 3000 сотрудников, продажами на $100 млн, чистой прибыли до выплаты налогов и бонусов $10 млн. 15 % от $10 млн дают нам фонд поощрительных выплат в $1,5 млн. Предположим, что 400 человек получают вознаграждения по системе стимулирования для центров прибыли, а их бонусы, рассчитанные по формуле, составляют $1 млн. Остается $500 000 для дискреционных поощрительных выплат. Предположим, на них имеют право 50 человек (с базовой зарплатой от $15 000 или имеющие других людей в подчинении). Предположим, работа четверых признана неудовлетворительной (без бонусов); работа 42 – удовлетворительной (Х% от базовой зарплаты) и работа четверых – отличной (2Х% от базовой зарплаты). Предположим, в этом году не будет бонусов выше 2Х.