Два замечания по поводу данной практики.

Во-первых, каждый месяц приходил один и тот же человек. Он ни разу не прислал замену. Таким образом, его знание и понимание компании возрастало в геометрической прогрессии, а отношения с людьми становились все проще.

Во-вторых, он честно и беспристрастно докладывал обо всем, что узнавал.

Если вам когда-нибудь удастся создать организацию в соответствии с теорией Y (см. «Люди») и при этом заставить ее работать, перед вами встанет проблема, как сохранить ее в таком виде.

Хороший план действий таков: генеральный директор должен настаивать на личной проверке на практике каждой формы, прежде чем она будет использоваться в компании официально. Это, например, бланки заявок (на карандаши, блокноты или авиабилеты), формы отчетности за междугородние телефонные переговоры, анкеты отдела кадров. И директор не позволяет секретарю заполнять их за него.

Если какой-нибудь психолог в отделе по работе с персоналом изобретет новую анкету для поступающих на работу с кучей вопросов типа: «Какие чувства вы испытываете в отношении своей матери?», то, прежде чем ее использовать, генеральный директор должен заполнить ее сам… от начала до конца. Это задавит на корню множество дурацких идей.

В связи с этим нужен своего рода вице-президент, ответственный за антибюрократизацию. Он должен обладать громким голосом, бесстрашием и испытывать страстную неприязнь к институциям и их порядкам. Вдобавок к обычным обязанностям его работа включает поиск новых форм, новых подразделений и новых видов отчетности. Как только он учует что-то, напоминающее институционализацию, он должен крикнуть во все горло: «Туфта!»

Главное не замолкать, пока с этим нововведением, что бы оно собой ни представляло, не будет покончено.

У Билли Грэма есть человек по имени Грейди Уилсон, который заявляет ему в лицо «Туфта!» (слова могут быть другими, но смысл тот же), как только Билли Грэм начинает воспринимать себя самого слишком серьезно. Возможно, это одна из причин успешности организации Грэма. У меня был председатель исполнительного комитета, который умел возвращать меня с небес на землю[6].

Каждому руководителю стоит найти кого-нибудь для выполнения этой обязанности и убедить, что его могут уволить только за чрезмерную вежливость. Поскольку битву против институционализации должен возглавлять руководитель, именно он обязан не пропустить первые признаки поражения. Он не знает, какому богу молиться? Он полирует имидж, вместо того чтобы смазывать механизмы? Чересчур озабочен ценой акций? Прислушивается к отделу по связям с общественностью? Нетерпим к честной критике? Люди долго сомневаются, прежде чем сказать ему что-либо? Он избегает рисков? Чересчур осторожничает? Разговаривает только с определенными людьми? Невидим для рядовых сотрудников? Никогда не встречался с некоторыми из новых сотрудников? Произносит одни и те же заклинания, но не следует им на деле?

Прискорбно, правда? Но, видимо, он отработал свои пять или шесть лет, и пришло время нового руководителя (см. «Предел гостеприимства»).