А потом попробуйте позвонить самому себе и посмотрите, через какие унижения надо пройти, чтобы к вам пробиться.

Подобно другим поставщикам услуг (независимым бухгалтерам, коммерческим банкам, уборщицам и юристам) инвестиционные банки работают лучше, если чувствуют, что вы не связаны с ними по гроб жизни. Постарайтесь всегда иметь в запасе хотя бы один если не жаждущий работать с вами, то хотя бы просто готовый к сотрудничеству.

Для этого нужно время от времени обедать или ужинать с вашим альтернативным партнером и регулярно снабжать его месячными отчетами (если эти люди не смогут оценить доверие, тогда не сможет никто).

Работая с вашим нынешним юристом или банкиром, вы даете им возможность выполнять их работу достойно. Вы имеете право ожидать от них безупречного исполнения. Если они не оправдывают ваших ожиданий в течение определенного периода, вам лучше сменить фирму. Обычно это проще, чем реформировать отношения, ставшие неприемлемыми (см. «Юристы могут быть обузой»).

Они могут быть досадной помехой, когда все идет хорошо, и реальной угрозой существованию компании, когда все далеко не лучезарно.

Вот каким образом в Lazard Frere решали проблему информирования самих себя и других инвесторов в случае с одной компанией, которую они контролировали. После выпуска ежемесячного бюллетеня один из партнеров звонил и сообщал, что приезжает завтра в головной офис компании. По прибытии он шел туда со списком руководителей всех подразделений и отделов, которые должны были присутствовать в офисе в тот день. Если кто-то был в отъезде, в списке делалась соответствующая пометка. Он заходил к каждому из них по отдельности и задавал любые интересовавшие его вопросы. Все они видели одни и те же бюллетени, которые свободно выдавались им с предупреждением о недопустимости их обсуждения за пределами компании. Если он задавал вопрос, на который более точный ответ знал кто-то другой в списке, тот, кого спрашивали, мог попросить взглянуть на список и предложить: «Почему бы вам не задать этот вопрос ему?» Либо в некоторых случаях опрашиваемый был вынужден попытаться ответить сам. К генеральному директору заходили точно так же, как и к другим. В конце дня партнер из Lazard уходил.

В течение недели поступала служебная записка с широкими полями для исправлений, и ее быстро раздавали всем, кого опрашивали (или заместителям, если человек в тот день был в отъезде). Отчет корректировали в отношении фактов (не стиля) и в тот же день отправляли обратно партнеру из Lazard. Он распечатывал окончательную версию и рассылал директорам и инвесторам.

Заметьте, что у каждого руководителя в компании этот процесс занимал не более одного часа в месяц. Кроме того, поскольку каждый опрашиваемый руководитель компании имел возможность изучить полностью содержание записки, она служила идеальным средством коммуникации внутри компании.

Поскольку у компании была возможность пересмотреть и откорректировать любую информацию, прежде чем она попадала к инвесторам, любые обещания или обязательства по срокам накладывали на людей двойную ответственность.