Более того, работа лучше вознаграждает, так как усиливается компонент роста и обучения. В команде процесса личное развитие означает не движение вверх по иерархии, а расширение своего диапазона: сотрудник учится, чтобы расширить свою часть процесса. После реинжиниринга исчезает такое понятие, как овладение должностными обязанностями: с ростом опыта и знаний сотрудника его обязанности увеличиваются соответственно.

После реинжиниринга процессов сотрудники больше времени тратят на работу, которая добавляет ценность, их вклад в работу компании растет, а следовательно, растет их общее вознаграждение.

Но есть и трудности. Принося больше удовлетворения, работа становится сложнее и утомительнее. Происходит автоматизация значительной части старой, рутинной работы. Если старая модель заключалась в простых задачах для простых людей, то новая — в сложных задачах для умных людей, что поднимает планку для кандидатов. После реинжиниринга в процессе практически нет должностей с простой работой, не требующей квалификации.

Традиционная, ориентированная на задачи компания нанимает сотрудников, которые должны следовать ее правилам. Но после реинжиниринга нужны не послушные исполнители, а люди, которые будут создавать собственные правила. Поручая командам выполнять процесс целиком, руководство должно давать им и полномочия для принятия решений.

Следующий пример иллюстрирует выгоды от расширения полномочий. В одном крупном отеле постоялец пожаловался портье, что из его машины в гостиничном гараже украли антирадар. Портье, имевший достаточные полномочия для решения подобных проблем, спросил, сколько стоил антирадар («150 долларов», — был ответ), и попросил администратора вернуть постояльцу эти деньги. Окружающие были изумлены, а клиент — доволен. Через две недели он написал директору отеля, что нашел свой антирадар в багажнике, приложил к письму чек на $150 и в постскриптуме добавил: «Кстати, я больше никогда не буду пользоваться услугами других гостиниц».

Процесс после реинжиниринга требует от исполнителей расширенных полномочий. Они должны думать, взаимодействовать, применять здравый смысл и принимать решения. В IBM Credit и Kodak после реинжиниринга в рабочих процессах нет места для назойливых контролеров и менеджеров. Представьте: менеджер сделки в IBM Credit занимается несколькими заявками, находящимися на разных этапах, стремясь закончить их как можно быстрее. Вдруг появляется контролер для проверки хода дел. Реальная работа останавливается, пока менеджер сделки пытается удовлетворить контролера, а не клиента. Или Kodak: когда директор отдела объективов может одобрить конструкцию объектива? Ведь она не закончена, пока не завершена конструкция всего фотоаппарата. Одобрение контролирующего сотрудника только замедлило бы процесс.

Команды процесса, занятые одним и тем же проектом или заказом, неизбежно занимаются самоуправлением. В пределах своих обязательств перед организацией — согласованных сроков, планов производительности, стандартов качества и т. д. — они решают, каким образом и когда выполнять работу. Если им нужно ждать контроля и руководящих указаний по выполнению задач, то они не являются командой процесса.