В такой раздробленной структуре все смотрят на узкие части рынка, но никто не видит клиента в целом, и поэтому важные масштабные вопросы могут остаться без внимания. Например, один банк установил лимит кредита в $20 млн. для определенного клиента и обязал каждое подразделение придерживаться этого лимита. Подразделения подчинились: каждое дало клиенту кредит на все $20 млн. Тем самым общий риск потерь банка от этого клиента во много раз превысил эту сумму. Руководство поняло это только после того, как клиент обанкротился. Чтобы избежать таких проблем, банки создают для своих подразделений единые базы данных по клиентам. Каждое подразделение заносит туда свои сведения о клиенте и отношениях с ним и пользуется базой как источником информации. Тем самым подразделения, имеющие свободу независимых действий, могут координировать свои действия без бюрократического вмешательства центрального контрольного пункта.

Приведенные в этой главе примеры и типичные характеристики бизнес-процессов после реинжиниринга не должны создавать впечатления, что все такие процессы выглядят одинаково или что перестройка процесса — простое дело. Это совершенно не так. Подобные характеристики свойственны не всем процессам после реинжиниринга — иначе и быть не может, потому что некоторые из них противоречат друг другу. Создание новой схемы процесса требует проницательности, изобретательности и рассудительности. Эти качества также нужны для разработки организационной структуры, поддерживающей процессы после реинжиниринга, о чем мы поговорим подробнее в следующей главе.

Мы уже несколько раз подчеркивали, что для реинжиниринга требуется радикальная перестройка бизнес-процессов, но этим дело не ограничивается. Принципиальные изменения затрагивают и все остальные части организации.

При реинжиниринге процесса узкие, ориентированные на одну задачу должности становятся многосторонними. Люди, которые раньше выполняли действия по строго заданной схеме, теперь самостоятельно принимают решения. «Конвейерный» процесс работы исчезает. Функциональные отделы теряют смысл существования. Менеджеры начинают действовать как тренеры, а не как контролеры. Сотрудники уделяют больше внимания потребностям клиентов, а не начальства. Ценности персонала и его отношение к работе меняются в ответ на новые стимулы.

Рассмотрим виды изменений, происходящих при реинжиниринге бизнес-процессов.

Проводя реинжиниринг, компании снова объединяют в целое работу, которую Адам Смит и Генри Форд разделили на небольшие отрезки много лет назад. Наилучшим вариантом организации сотрудников при такой реструктуризации оказываются команды процессов (группы людей, сотрудничающих для выполнения целого процесса). Команды процессов не включают представителей всех прежних задействованных функциональных отделов, а скорее заменяют старую структуру. Прежде чем говорить о разных типах команд процессов, нужно уточнить значение слова «команда».

Возьмем продвижение заказа (или идеи нового продукта, или страховой претензии) через организацию. В этом участвует много разных людей, разбросанных по функциональным единицам всей компании: по разным отделам, группам, подразделениям и т. д. Такое разделение создает многочисленные проблемы, в особенности из-за несоответствия целей участников процесса: один человек сосредоточен на обороте запасов, другой — на сроках доставки.