Для Navistar это изменение максимально упростило процесс: теперь ей вообще не приходится управлять своими запасами покрышек. Так как поставщику (Goodyear) управление складами удается гораздо лучше, чем клиенту (Navistar), на складе теперь хранится запас не на 22 дня, а всего на 5 дней.

Иными словами, вследствие реинжиниринга может значительно измениться соотношение между процессами и организациями. Организационные границы становятся проницаемыми. Сокращается количество проверок и контроля. Еще один вид работы, который не добавляет ценность и минимизируется при реинжиниринге процессов, — проверка и контроль; говоря более точно, в процессах после реинжиниринга контрольные меры принимаются только при их необходимости с экономической точки зрения.

Обычные процессы изобилуют проверками и контрольными мерами, которые не добавляют ценность, а должны исключать злоупотребления сотрудников. Например, в типичном процессе покупки отдел закупок проверяет подпись сотрудника, который запрашивает товары, чтобы убедиться, что у него есть полномочия на их приобретение на указанную сумму и что в бюджете этого отдела достаточно средств. Все эти меры должны помешать сотрудникам приобретать ненужные вещи. Это похвальная цель, но многие организации не осознают, какие затраты связаны с таким контролем. Иногда на проверки уходит даже больше времени и усилий, чем на сами закупки. Что еще хуже, затраты на проверку могут превышать стоимость покупаемых товаров.

После реинжиниринга вместо строгих проверок работы в ходе ее выполнения часто используют совокупные или отложенные меры контроля. Эти контрольные системы умышленно допускают умеренные или ограниченные злоупотребления, откладывая момент их обнаружения или рассматривая общие схемы, а не отдельные случаи. Но возможный рост злоупотреблений полностью компенсируется резким снижением затрат и других помех, связанных с самим контролем.

Рассмотрим описанный выше процесс покупок на основе кредитных карточек. Может показаться, что по сравнению с традиционными процессами он почти лишен мер контроля. Отделы могут растранжирить все отведенные им средства; сотрудники могут набрать у поставщиков массу канцтоваров и сбежать с ними в Бразилию. Именно этого боялись внутренние аудиторы компании. Но они ошиблись, так как в новом процессе закупок есть одна точка контроля: недозволенные покупки будут обнаружены, когда распечатка с расходами по кредитным карточкам будет сверена с бюджетом отдела и когда менеджер отдела проверит расходы. Учитывая небольшой кредитный лимит, разработчики процесса посчитали, что лучше пойти на ограниченный риск злоупотреблений, чем нести накладные расходы, связанные с традиционными мерами контроля. (Заметим, что и старый процесс не обладал надежной защитой от злоупотреблений.)

Некоторые компании по автомобильному страхованию применяют похожие подходы к обработке страховых претензий. Обычно страховщики направляют клиентам оценщиков, чтобы определить, насколько поврежден автомобиль и сколько страховщик заплатит за ремонт. Эта мера контроля должна помешать автомастерской раздуть счет или выполнить ненужную работу. Но работа оценщиков стоит недешево и замедляет процесс, что раздражает клиентов, а иногда приводит и к судебным искам.