Слоун создал децентрализованные отделения. Менеджеры могли контролировать их из небольшой штаб-квартиры компании, отслеживая показатели производства и финансов. Было образовано по одному подразделению для каждой модели: Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile и Cadillac, а также подразделения, производящие компоненты для производства — например, генераторы (Delco) и рулевые механизмы (Saginaw).
Если Форд применил принцип разделения труда к производству, то Слоун — к управлению. Слоун считал, что директорам компаний не нужен опыт работы в машиностроении или производстве: это могут контролировать специалисты. Вместо этого директора должны иметь опыт работы с финансами. Посмотрев на цифры — показатели продаж, прибылей и убытков, уровней запасов, доли рынка и т. д., — они должны определить эффективность подразделений компании и при необходимости принять соответствующие меры.
Нововведения Слоуна в менеджменте не только спасли General Motors от раннего забвения, но и разрешили проблемы, мешавшие расширяться другим компаниям. В системе Слоуна кроме специалистов в области машиностроения появились специалисты по маркетингу и финансовому менеджменту. Вслед за разделением ручного труда в цехах глава GM добился разделения труда профессионалов.
Последний шаг к созданию корпораций в их современном виде был сделан в США между окончанием Второй мировой войны и 1960-ми годами, в период колоссального экономического расширения. Менеджмент той эры воплощали режимы Роберта Макнамары в компании Ford, Гарольда Дженина в ITT и Реджинальда Джонса в General Electric. Путем тщательного планирования старшие менеджеры определяли, в каких направлениях бизнеса будут работать, как распределить капитал и какую доходность должны обеспечить менеджеры направлений. Значительный штат контролеров, планировщиков и аудиторов компании был глазами и ушами директоров, собирая данные об эффективности подразделений и корректируя планы менеджеров направлений.
Эта организационная модель, разработанная в США после Второй мировой, быстро распространилась на Европу, а затем и на Японию. Она была весьма удачной для периода интенсивного спроса и ускоряющегося развития и прекрасно подходила к обстоятельствам послевоенной эпохи.
Экономические условия тех времен определялись постоянным высоким спросом на товары и услуги на внутреннем рынке и за границей. Потребители, долгое время лишенные материальных благ из-за Великой депрессии и войны, с огромной радостью покупали все, что им предлагалось, редко требуя высокого качества и отличного сервиса. Любой дом, автомобиль или холодильник был бесконечно лучше, чем никакой.
В 1950-е и 1960-е годы главной заботой директоров были производственные мощности — способность удовлетворять постоянно растущий спрос. Если компания преждевременно наращивала чрезмерные производственные мощности, у нее могли возникнуть огромные долги. Недостаточные же или поздно созданные мощности не позволяли фирме производить достаточно продукции и могли нанести ущерб ее доле рынка. Для решения этих проблем компании усложняли системы составления бюджета, планирования и контроля.