Обращаясь к внешним подрядчикам, государственные ведомства полагались на помощь консультантов в отборе выполняющих заказы компаний, что ставило McKinsey в положение, позволявшее рекомендовать клиентов фирмы для выполнения государственных заказов. Вместо того чтобы приглашать консультантов в особых случаях, им дали, таким образом, «главную роль в повседневном управлении государством-заказчиком», писал Маккенна.[122] Один из крупных клиентов McKinsey, компания North American Aviation, получила более трети от 24 млрд долл., израсходованных Национальным управлением по аэронавтике и исследованию космического пространства на программу «Аполлон».[123]
Естественно, что у клиентов был мощный стимул пользоваться услугами McKinsey и в дальнейшем. Контур обратной связи построен идеально: работа McKinsey на правительство позволяла фирме привлекать к выполнению государственных контрактов других клиентов, а они, в свою очередь, приглашали McKinsey для помощи в работе на правительство. Спустя десятилетия у правительственных соглядатаев не будет никаких сомнений относительно взаимных услуг подобного рода, но в то время никто ни на что не жаловался.
Бауэр окончательно самоутвердился всего лишь через десять лет после того, как занял пост управляющего директора. Этого человека некогда не брали на работу в кливлендскую юридическую фирму; теперь с ним советовались президенты. В воспоминаниях Бауэра есть фотография датированного 8 октября 1963 года приглашения на ланч с Джоном Ф. Кеннеди. Там подавали лотарингский пирог с начинкой, куриную грудку под итальянским соусом «маренго» и груши «Елена Прекрасная».
«Банальный, но получивший широкую огласку» конфликт
В 1950–1960-х годах работа McKinsey на правительство шла гладко. Представитель фирмы в столице Джон Корсон прорыл глубокие ходы в вашингтонский истеблишмент и оказывал поддержку практически всем важным комитетам и комиссиям: комиссии Дэвиса (изучавшей организацию армии), комиссии Кестенбаума (субсидирование федерального правительства), комиссии Гайтнера (оценка советской ядерной угрозы) и другим, занимавшимся высшим образованием, здравоохранением и воздушным движением.[124]
Но болезненное столкновение с реальной муниципальной политикой в Нью-Йорке заставило фирму изменить мнение о ценности государственных клиентов. Картер Бейлс, подающий надежды энергичный консультант McKinsey, рыл собственные ходы и в 1968 году добился неоплачиваемой должности в городском правительстве Нью-Йорка, где он стал главой отдела систем программирования бюджета в Бюджетном бюро города. Такая схема была совершенно новой. Если Корсон просто служил в комиссиях, то Бейлсу удалось фактически стать муниципальным служащим, одновременно работавшим на McKinsey. «McKinsey… на самом деле была и государственной, и частной организацией», – пишут Гаттмен и Вилнер в книге «Теневое правительство».