Считая себя наследником, избранным самим Джеймсом Маккинси, Бауэр стремился к полному контролю над фирмой, что означало борьбу с Томом Кирни, первым партнером Джеймса Маккинси и управляющим чикагским отделением. Но господствовало нью-йоркское отделение, приносившее вдвое больше доходов, чем чикагское. При поддержке Крокетта Бауэр раскрыл свое желание консолидировать фирмы под одним названием, McKinsey & Company. Намерения Бауэра раздражали Кирни, уверенного, что заказчиков привлекает его имя. Неминуемый раскол произошел в 1947 году, когда Бауэр и его партнеры полностью выкупили права на название McKinsey & Company и открыли свое отделение в Чикаго. Руководителем чикагского филиала стал Гаррисон Роддик, пришедший в фирму в 1935 году. Ему тогда было 26 лет, а за годы работы в фирме он достиг должности руководителя нью-йоркского отделения.

После того как Кирни выставили за дверь, на пути Бауэра к власти оставалось последнее препятствие в лице Гая Крокетта. С 1939 по 1950 год он был управляющим директором McKinsey, но история фирмы умалчивает о нем. В большинстве повествований заметен «перескок» от Джеймса О. Маккинси прямо к Марвину Бауэру. Отчасти это объясняется тем, что Кроккет был податлив и с радостью позволил целеустремленному и авторитетному Бауэру консолидировать власть. Хотя Бауэр старался воздать должное Крокетту, другие авторы не проявляют к последнему такой благосклонности. В интервью 2003 года бывший управляющий директор Рон Дэниел сказал: «Крокетт стоял во главе, но генератором энергии и идей был Бауэр».[95] Другой коллега отозвался о Крокетте с уничтожающей пренебрежительностью: «Их [Крокетта и Бауэра] нельзя даже сравнивать. Крокетт был бухгалтером».[96]

McKinsey настаивала на том, что ее консультанты будут работать только с руководителями компаний, не размениваясь на подчиненных. Все недостаточно важное и не требующее внимания генеральных директоров было недостаточно важным и для консультантов McKinsey. Такая позиция давала McKinsey дополнительное преимущество, освобождая фирму от необходимости предлагать специализированные, технические консультации. У генеральных директоров не было времени на такие мелочи, поэтому McKinsey они тоже не интересовали. И эта особенность стала одной из главных черт фирмы: знать узкие, специальные вопросы – задание для простофиль, а дело McKinsey – предвидеть.

По мере того как фирма завоевывала доверие клиентов, она смогла установить новый завидный способ выставлять счета за свои услуги. Если в 1940-х годах она делала так, как юридические фирмы, – на основании ставки за сутки работы, – то теперь начала взимать вознаграждения «на основании стоимости». Благодаря такой системе McKinsey попросту взимает с клиентов суммы, которых, по ее мнению, стоят консультации. По сей день счета McKinsey по договорам о расширенном консультировании могут занимать чуть более одной страницы, но в конце будут значиться ошеломляющие суммы – скажем, 10 млн долл. Если когда-нибудь клиент примется возражать, сотрудники фирмы смогут обоснованно утверждать: таковы стандартные расценки, действующие более полувека.