На чье место? На кого вы пытаетесь повлиять – на конкретного участника переговоров, на отсутствующее руководство, на некий комитет или на иной коллективный орган принятия решения? Вы не сможете успешно вести переговоры с абстракцией – с «Хьюстоном» или «Калифорнийским университетом». Вместо того чтобы пытаться убедить «страховую компанию» принять решение, будет гораздо разумнее сосредоточить усилия на обработке агента, чтобы убедить его дать вам рекомендацию. Каким бы сложным ни казался процесс принятия решения другой стороной, вы поймете его лучше, если сосредоточитесь на одном человеке (например, на человеке, с которым непосредственно имеете дело) и посмотрите на проблему с его точки зрения.

Сосредоточившись на одном человеке, вы не игнорируете всю сложность проблемы. Напротив, вы пытаетесь ее постичь через ее влияние на конкретного человека, с которым и ведете переговоры. Вы можете увидеть собственную роль в новом свете. Вы поймете, к примеру, что ваша задача состоит в том, чтобы укрепить позицию своего оппонента и дать ему аргументы, которые позволят ему убедить свое руководство. Один британский посол говорил, что его работа состоит в том, чтобы «помочь своему противнику получить новые инструкции». Если вы сможете поставить себя на место собственного оппонента, то поймете его проблемы, а следовательно, и способы их решения.

Какое решение? В главе 2 мы с вами обсуждали, как человек может понять интересы другой стороны с помощью анализа ранее сделанного выбора. А теперь вы пытаетесь предложить варианты, которые смогут настолько изменить их выбор, чтобы тот стал благоприятным для вас. Ваша задача – предложить противнику не проблему, а ответ, предложить ему не сложное, а абсолютно простое решение. В этом процессе очень важно сосредоточить внимание на самом содержании решения. Неопределенность зачастую затрудняет принятие решения.

Очень часто участники переговоров хотят получить как можно больше, но сами не представляют себе, сколько это будет. В запале вы можете сказать: «Предложите мне что-нибудь, и я скажу вам, достаточно ли мне этого». Подобная фраза может казаться резонной вам, но если вы взглянете на нее с точки зрения другой стороны, то поймете необходимость выработки более привлекательного предложения. Что бы ни сделала и ни предложила другая сторона, вы, скорее всего, будете рассматривать все это как основу – и просить больше. Однако просьба «стать более сговорчивым» вряд ли приведет к принятию удовлетворяющего вас решения.

Многие участники переговоров не уверены в том, следует ли им просить обязательств или реальных действий. Действительно, различие между этими аспектами весьма значительно. Если вы хотите добиться определенных действий, не следует расширять «пространство переговоров». Если вы хотите, чтобы лошадь взяла барьер, то не стоит поднимать планки слишком высоко. Если вы хотите продать газированную воду из автомата за семьдесят пять центов, не следует завышать цену до доллара, чтобы иметь пространство для переговоров.