Как-то я пригласил его к себе и сказал: «Кюрлей, я хотел бы поговорить с тобой о твоей зарплате». Весь его вид говорил: «О, я же знал! Они такие же, как и другие. Они собираются снизить мою зарплату». Но я сказал: «Я очень горжусь тем, что тебе удалось сделать, и надеюсь, что в следующем году ты сможешь заработать значительно больше».
Через два года он зарабатывал уже $150 000. И я вновь позвал его к себе, и вновь он был уверен, что я хочу пересмотреть наши договоренности в худшую для него сторону. Я сказал: «Ты поработал на славу, и я хотел бы оставить все без изменений». Он удивился: «Вы не собираетесь менять схему моей оплаты?» Я сказал, что для этого нет оснований. Конечно, 10 % от прироста прибыли позволили ему зарабатывать очень много, но ведь компания не в проигрыше: она зарабатывала оставшиеся 90 %. Зачем же подрывать инициативу человека, которому удалось сделать так много?
Задача менеджеров — создать такую систему, которая бы позволяла сотрудникам добиваться высшего уровня производительности и получать за это заслуженную плату.
Основные выводы
— Не бойтесь платить больше, чем кто-либо еще в вашей отрасли. Нанимая первоклассных людей, вы добьетесь большего. Платите больше, чем ваши конкуренты.
— Большая оплата не является подарком. Ваши сотрудники должны знать, что необходимо заслужить свою зарплату, будучи более продуктивными и представляя клиентам услуги экстра-класса.
— Вы получите значительную отдачу от инвестиций такого рода. Такая политика позволит вам нанимать более талантливых людей, которые будут работать более эффективно. Квалифицированные работники делают меньше ошибок, нуждаются в меньшем присмотре и готовы сделать для клиента все.
— Не пытайтесь изменить правила в середине игры. Если выяснится, что люди зарабатывают слишком много, не пытайтесь снизить их оплату. Лучше подумайте, каким образом они и компания могут получать еще больше.
Глава 20
Партнерская система оплаты
Чтобы предоставлять клиентам наилучшее обслуживание, вы должны отказаться от типичной схемы выплаты ежемесячной заработной платы и начать платить вашим сотрудникам как партнерам. Партнерская схема оплаты может быть выражена в разных формах: можно просто платить комиссионные или же привязать оплату всех сотрудников к общей прибыли компании.
Это очень важный шаг для любой организации. Люди становятся заинтересованными в том, чтобы компания получила прибыль, и понимают, откуда она берется. Они стараются снижать издержки, повышать продажи и улучшать качество обслуживания.
Мы внедрили такой подход ко всем сотрудникам компании на всех уровнях. Основой для него служит справедливая и точная система оценки. Для некоторых видов работ (например, для продаж) система компенсаций должна основываться на личных достижениях. Для других (бухгалтерия или производство) следует оценивать достижения команды или отдела. Оплата руководителей направлений зависит от выручки возглавляемых ими департаментов.
Там, где возможен конфликт, заработок сотрудников зависит от одной и той же базы. Интересы наших автоцентров в этом плане должны совпадать с интересами сотрудников (мы называем это концепцией параллельной оплаты).