У меня не было времени, чтобы жалеть себя, потому что в тот вечер мы начинали то, что, возможно, было самым важным событием за всю мою карьеру в компании, – форум клиентов IBM.

Это собрание было запланировано задолго до моего прихода в компанию. Примерно 175 директоров по информационным технологиям крупнейших компаний США приехали послушать, что нового происходит в IBM. Они представляли большинство клиентов IBM и могли либо помочь нам, либо погубить нас.

Вечером во вторник я встретился за ужином с несколькими директорами по информационным технологиям, и они говорили о тех же перспективах, о которых я слышал в Европе. Они имели зуб на IBM за то, что мы позволили мифу о «вымирании мэйнфреймов» возникнуть и распространиться. Сторонники персональных компьютеров убедили средства массовой информации, что основой глобальной ИТ-инфраструктуры (бэк-офисов, которые обеспечивают работу банков, авиалиний, заводов и пр.) могут стать настольные компьютеры. Директора по информационным технологиям знали, что это не так, и злились на IBM за то, что мы бросили их на произвол судьбы. Раздражение вызывало и многое другое, в частности цены на мэйнфреймы и программное обеспечение. Их поражала бюрократия IBM и то, как трудно осуществляется интеграция – интеграция решений и интеграция географическая.

На следующее утро я отказался от заранее подготовленных речей и решил говорить экспромтом. Я стоял перед своими самыми важными клиентами и говорил с ними совершенно искренне. Для начала я заявил, что компанией теперь управляет один из ее клиентов; что клиентом ИТ-индустрии я был гораздо дольше, чем сотрудником IBM; что, хотя я и не технолог, я верю, что информационные технологии изменят все организации в мире. У меня есть свое стратегическое видение информационных технологий, и я хотел бы донести его до IBM и ее клиентов.

Я сразу перешел к вопросу о мэйнфреймах. Я согласился с тем, что мы не выполнили своих обязательств по определению их роли в мире компьютеров, что наши цены высоки и мы, без сомнения, бюрократичная организация. Я поделился некоторыми неприятными впечатлениями от взаимодействия с IBM, о которых я знал со слов своих директоров по информационным технологиям в American Express и RJR Nabisco.

Затем я рассказал о своих намерениях.

• Мы пересмотрим приоритеты IBM, начиная с покупателей.

• Мы дадим нашим лабораториям свободу действий и будем поставлять открытые, общедоступные решения, ориентированные на пользователей.

• Наша продукция вновь станет качественной, легкой в использовании и займет лидирующее (но не доминирующее, как прежде) положение на рынке.

• Все в IBM будет начинаться с изучения потребностей наших клиентов и предоставления им той продукции, которая им необходима.

В заключение я сделал важное заявление о ценах на мэйнфреймы. Наша команда последние две недели много работала и сформировала предложение буквально вечером, накануне собрания. Я не углублялся в детали (это было сделано позднее), но пояснил, что цены на мэйнфреймы (аппаратные и программные средства) будут снижены, причем довольно быстро. Стоимость одного мэйнфрейма, которая в тот месяц составляла 63 тыс. долл., через семь лет упала до 2,5 тыс. долл. – то есть снизилась на целых 96%. Соотношение цена/производительность для программного обеспечения мэйнфреймов в течение последующих шести лет каждый год улучшалось в среднем на 20%.