Мне вдруг стало ясно, что компания, осознанно ли, нет ли, занимается «выдаиванием» S/390 и что это путь к гибели. Я заявил, что стратегия «доения» с этого момента прекращается, и дал команду не возвращаться без плана агрессивного снижения цен, о котором можно было бы объявить через две недели на представительной конференции клиентов.
Финансисты «нервно сглотнули». Они были уверены, что новый генеральный директор выберет иную стратегию – поддерживать высокие цены на S/390 в течение нескольких, лет, поскольку покупатели не могут быстро перейти на продукцию конкурентов. Доходы (сотни миллионов долларов) стали бы значительной краткосрочной базой для реструктуризации компании. Но это было бы болезненно воспринято клиентами и шло бы вразрез с их пожеланиями – решать проблему, а не уходить от нее. Со временем это уничтожило бы главный актив компании, а возможно, и саму компанию. Именно поэтому ставка была сделана на значительное снижение цены продукции, которая приносила практически всю прибыль IBM.
В тот день мы приняли еще одно важное решение, или, лучше сказать, я подтвердил то, что было решено за несколько месяцев до моего прихода. Технологическая команда отделения 390 предложила совершенно новую архитектуру для System/390: переход от так называемой биполярной технологии к технологии CMOS. Успешное осуществление этого чрезвычайно сложного проекта позволило бы значительно снизить цену на S/390 без ощутимой потери прибыли и, таким образом, повысить их конкурентоспособность по сравнению с альтернативными решениями. В случае провала 390-е были обречены.
Но он не провалился! Технологические чародеи из лабораторий в Европе и США, осуществившие этот проект, имеют полное право называться героями новой IBM. Мне повезло, что нашлись светлые головы, которые приняли решение до меня. Мне осталось лишь подтвердить его и защитить миллиарды долларов, которые мы вложили в проект в течение следующих четырех лет.
Уверен, не прими мы решение перейти на CMOS, к 1997 г. нас бы не было среди изготовителей мэйнфреймов. Доказательство тому – история нашего главного конкурента, компании Hitachi. Она продолжала разрабатывать все более мощные биполярные системы, но эта технология в итоге выдохлась, и Hitachi покинула бизнес.
Характеристики CMOS не разочаровали нас. Сегодня мы создаем более мощные и крупные системы, чем те, о которых кто-либо мечтал во времена биполярных технологий. Если вас интересует, какова же отдача того миллиарда долларов, вложенного в начале 1990-х гг., то красноречивым показателем может служить доход от мощных серверов, который составил порядка 19 млрд. долл. за период с начала 1997 г. и до конца 2001 г.
В воскресенье, 16 мая, я созвал двухдневную внутреннюю конференцию по вопросу корпоративной стратегии в центре Шантильи, штат Вирджиния. На ней присутствовали 26 руководителей высшего звена IBM. Форма одежды была неформальная, но презентации были выдержаны в строгом деловом стиле.
К концу конференции я был полностью измотан. Это действительно было похоже на питье из пожарного шланга. Технический жаргон, аббревиатуры и загадочная терминология утомили бы кого угодно. Но больше всего угнетало сознание того, что, хотя все люди в зале потрясающе умны, лояльны и твердо знают, что и как надо делать, в выдвигаемых ими предложениях нет единой стратегии. Вновь и вновь поднимался вопрос сегментации клиентов. Изредка предпринимались попытки сравнить наши предложения с предложениями конкурентов. Темы не были связаны единой нитью, которая бы позволила собравшимся выработать общее для IBM видение. Все это просто обескураживало, худшего момента, пожалуй, у меня не было за весь первый год работы в IBM. Я вышел из зала с неприятным ощущением где-то в желудке, что Мерфи и Берк ошиблись: чтобы разобраться с этим, IBM требовался технический волшебник!