Но там, где организации попытались расширить круг причастных к управлению, возникало лишь больше вопросов: «Кто подотчетен?», «Как мы узнаем, что происходит?» Каждый вид изменений держится примерно лет пять, а затем маятник качнется обратно. Невозможно иметь только мышцы. Телу необходим скелет, иерархия.

Во время обсуждений я часто думаю, почему мы всегда рассуждаем в категориях «или-или» вместо «и»?

Жизнь, в конце концов, не проходит под знаком «или-или». Вместо этого приходится интегрировать два противоположных фактора, что непросто. А выбор «или-или» – легкий. К сожалению, американская культура ищет простых решений и сама страдает от них.

Менеджеры совершают ошибку, если отвергают иерархию и переходят исключительно на командное управление. Они в итоге придут к управлению комиссией и будут не в состоянии добиться подотчетности. В то время как процесс принятия решений должен проходить в команде. Принятие, то есть финализация решения, должно проводиться иерархией с прозрачной системой подотчетности.

Сегодня компании должны быть осторожны со всеми этими модными фразами, конкурирующими за их внимание. Постоянное смятение – вот результат этого. Система должна иметь командное взаимодействие и иерархию. Методология Адизеса целостна, системна, структурна, построена на принципе участия, включающем в обсуждение проблемы всех тех, кто необходим для поиска решения.

Я считаю, что этот подход уникален. Другие консультанты могут использовать элементы того, что мы делаем, – но не системно. Или системно – но не структурно. Некоторые – структурно, но не междисциплинарно. Например, TQM[150] не имеет параллельных структур предпринимательства и интеграции (EI), чтобы иметь дело с изменениями. В нем нет методологии получения информации снизу вверх по корпоративной иерархии. Нет в нем и методологии объединения группы людей, обладающих необходимыми спаянными воедино полномочиями, властью и влиянием, чтобы принимать решения и воплощать их.

Но самое главное – методология Адизеса работает. Об этом свидетельствует наш выдающийся, почти стопроцентный рейтинг успеха среди сотен организаций более чем в пятидесяти странах, которые проводят стратегические изменения. Один из наших клиентов за десять лет увеличил продажи со 150 миллионов долларов до 1,5 миллиарда и продолжает наращивать до 4 миллиардов без размывания прав собственности, только лишь за счет естественного роста.

Мы предоставили инструменты и процесс, чтобы компания, производившая военную электронику, перешла на производство потребительской и медицинской электроники. То, что они пытались сделать в течение многих лет, с помощью нашей методики удалось за несколько месяцев.

Мы помогли Bank of America преобразоваться из розничного банка в финансовую корпорацию. Мы помогли Salinas Group Mexico вырасти с 250 миллионов капитализации до 3,5 миллиарда.

Эти инструменты использовались также и на макроуровне. Мы помогли организовать структуру правительства президенту Мексики Висенте Фоксу.