Это создает препятствия и вызывает организационную дезинтеграцию. Получается, что те, кто имеет право принимать решения, не обладают властью для их реализации, а те, кто в силах сделать так, чтобы все осуществилось, – не имеют полномочий решать.
Наша сила в умении объединить полномочия, власть и влияние (CAPI). Первым делом мы приводим тех, кто знает, как диагностировать проблему и решить ее. Затем мы приводим тех, кто необходим для реализации любого решения, и подключаем их к работе. Наконец, мы приводим тех, кто имеет право утвердить разработанное решение или отправить его в мусорное ведро. Причем я имею в виду не тех людей, которые могут сказать «да» или «нет», а именно тех, у кого есть право утвердить либо отвергнуть решение. Это принципиальное различие, которое большинство консультантов упускает из виду. Мы же пришли к выводу, что во многих организациях масса людей имеет право сказать «нет», но не «да». Поэтому чрезвычайно важно привлечь к участию тех, кто может сказать «да».
Существует определенная технология для определения, кто должен быть приглашен, и вовлечения их в процесс обсуждения в обстановке взаимного доверия и уважения, конструктивного конфликта. По мере продвижения дискуссии по диагностике и решению проблемы состав группы может меняться, потому что могут понадобиться разные полномочия и сотрудничество различных людей. Звучит просто, но достичь этого сложно. Большинство консультантов даже и не пытаются. Некоторые никогда не задают жесткие вопросы, определяющие, кто в организации должен быть подключен к обсуждению. Некоторые боятся требовать, чтобы люди, имеющие полномочия сказать «да», посещали заседания. Слишком часто группа состоит из сотрудников, знающих, что нужно делать, но не имеющих реальной власти или служебных полномочий, чтобы действовать. Причем по иронии судьбы некоторые из них могут иметь силу подрывать решение, даже не зная, каким оно может быть. Как правило, это происходит потому, что они пытаются защитить свои собственные интересы.
Мы знаем, как объединить эти противоречивые группы и заставить их совместно анализировать проблему, понять ее суть и то, почему необходимо найти решение, и в конце концов согласиться, что они должны сотрудничать для реализации задуманного. Таким образом, вся компания движется вперед в направлении решения, потому что мы объединили знания, власть и полномочия.
Если по какой-то причине нужное знание отсутствует в компании, то оно должно быть «импортировано» за счет использования внешних консультантов. Правда, за сорок лет практики я столкнулся с такой ситуацией лишь дважды! Решение почти всегда уже существует в рамках организации. Искусство заключается в том, чтобы помочь выявить его, изучить, обсудить и реализовать в атмосфере взаимного доверия и уважения. Видеть, как в результате наших усилий реализовываются решения, – бесценно.
О коллективном управлении
На смену «командной работе», «сетевому управлению» и другим модным идеям сегодня в США пришел реинжиниринг.
За мою долгую карьеру я не раз видел, как маятник раскачивался из стороны в сторону. Много лет назад существовали тренды иерархичности, предельного объема ответственности, подразделений по направлениям. Затем им на смену пришел новый тренд. Он назывался «управление с участием персонала».