Fuji Steel Company сообщила об уменьшении на 29 % расхода топлива на производство одной тонны стали.
Подобные примеры позволили Японии понять, что повышение качества ведет к совершенствованию процессов, что, в свою очередь, означает улучшение продукции и производительности.
Но не следует считать, что вся японская промышленность овладела наилучшей практикой в области качества. Это не так. Пять ужасных, описанных в этой книге примеров того, как не следует поступать, родом из Японии.
«Кружки качества». Формализация «кружков качества» была завершена д-ром К. Исикава в 1960 г. «Кружок качества» – это естественный для японцев способ совместной работы. Д-р Исикава обратил внимание менеджмента на важность полного использования потенциала малой группы рабочих для исключения специальных причин вариабельности продукции и для улучшения системы путем изменений инструментов, конструкции, порядка выполнения работ и даже производственного процесса. Достижения «кружка качества» на одном участке могут успешно применяться во всей компании и за ее пределами. Это ответственность менеджмента передавать «факел победы» другим.
Журнал «Контроль качества для мастера» (Quality Control for the Foreman), основанный JUSE в 1960 г. и возглавляемый д-ром К. Исикава, позволил «кружкам качества» по всей Японии учиться друг у друга. Обмен визитами между компаниями и региональные встречи «кружков качества» стимулировали всеобщий интерес к этому явлению. Национальный конгресс в Токио собрал 1800 человек со всей Японии, из всех сфер производства и обслуживания. Лидеры «кружков качества», добившиеся выдающихся результатов, отправлялись в групповой тур на заводы Америки и Европы, организованный JUSE.
В одном из сотни отчетов, представленных на национальном конгрессе «кружков качества» в Токио в ноябре 1980 г., рассказывалось, как пять человек, реорганизовав работу, смогли выполнять работу на участке, где раньше требовалось семеро рабочих. Или 100 человек могут теперь выполнять работу 140. Сорок человек не потеряли свою работу: они просто перешли на другую.
Такого рода знания помогают компании улучшить свои конкурентные позиции, что в конечном счете приводит к расширению штата, а вовсе не к уменьшению.
Об авторе
Эдвардс Деминг – всемирно известный консультант, чья деятельность привнесла в японскую промышленность новые принципы менеджмента, которые произвели революцию в качестве и производительности. Внедрение 14 пунктов программы для менеджмента доктора Деминга должно помочь и промышленности Соединенных Штатов. Доктор Деминг успешно практиковал их по всему миру на протяжении 40 лет.
В знак признания его вклада в экономику Японии Японский союз ученых и инженеров (JUSE) учредил ежегодную премию имени Деминга за достижения в области качества и надежности продукции. В 1960 г. император Японии наградил его орденом Благодатного Сокровища второй степени. Доктор Деминг получил множество других наград, включая медаль Шухарта от Американского общества контроля качества в 1956 г. и награду имени Сэмюэля Уилкса от Американской ассоциации статистики в 1983 г.