— Потому что мы не пополняем запас, как только продана единица какого-то продукта. Склады отправляют заказ только тогда, когда уровень запаса достигает какого-то определенного минимального уровня. Кроме того, следует иметь в виду, что время пополнения не известно заранее. Завод может получить сразу несколько заказов на большое количество продуктов, и тогда время пополнения может растянуться вдвое.

— Ясно, — говорит Скотт. — А если все продукты будут в наличии на заводском складе, каким тогда, на твой взгляд, должен быть целевой уровень запаса на региональных складах?

— При таких условиях общее время пополнения сократится до времени на транспортировку, — начинает отвечать Брайан. — Это время не только намного короче, оно еще и гораздо надежнее. Для некоторых складов это означает два или три дня на пополнение. Целевой уровень в одну неделю будет для них вполне безопасным. Для большинства же складов время пополнения будет не более недели. Я думаю, можно смело утверждать, что в среднем мы говорим о целевом уровне до двух недель. И этого будет достаточно для поддержания такого качества обслуживания, которого в нашей отрасли еще никто не видел.

— Прекрасно! — Скотт явно доволен. — Брайан, позволь подчеркнуть один момент. Вы все привыкли к тому, что между целевым уровнем запасов и фактическим существует разрыв. Ваш целевой уровень составляет четыре месяца, а фактический уровень равен двум. При новом подходе такого разрыва быть не может. Если установить целевой уровень на региональном складе в две недели и пополнять его ежедневно с заводских складов, то в результате, с учетом остатков на региональных складах и товаров в пути, у вас будет как раз две недели запасов.

— Правильно, — подтверждает Брайан.

— А как насчет целевых уровней на заводских складах?

— Три недели — более чем достаточно, — уверенно отвечает Брайан и резюмирует: — Это значит, что с учетом запасов на заводских складах, в пути и на региональных складах, речь идет максимум о пяти неделях.

Он смотрит на финансового директора.

— Даже по сравнению с тем уровнем, — продолжает он, — который у нас был до того, как запасы начали расти, это означает высвобождение более пятисот миллионов долларов оборотных средств. При этом количество перекрестных поставок и случаев дефицита будет сведено практически к нулю.

— Хорошо бы, — отвечает финансовый директор.

Поднимается много рук. Брайан ищет среди них начальника какого-нибудь склада и подает ему сигнал.

— Мой склад расположен в Кентукки. От любого завода в нашем подразделении до меня всего несколько дней езды…

— Вам повезло, — перебивает его Скотт. — Это означает, что уровень запаса у вас будет очень низким. А оборачиваемость запасов по вашему складу будет просто запредельной.

На начальника склада это, похоже, не производит особого впечатления.

— Меня беспокоит судьба моих людей. Если запасов у меня будет гораздо меньше, что будет с моими людьми?

— Но объем продаж с вашего склада и по вашему региону останется тем же, — напоминает ему Скотт. — Изменения, которые мы здесь обсуждаем, никак не повлияют на размер товарного потока, проходящего через ваш склад.