В зале раздается одобрительный шепот. Вчера, когда они репетировали, они исходили из того, что к этому моменту слушатели будут склонны винить во всем прогноз. Всем кажется, что решение заключается в том, чтобы улучшить качество прогнозирования. Прежде чем Скотт и Брайан смогут представить свое решение, им предстоит сначала развеять эту опасную иллюзию. Они договорились устроить хорошую шумиху по поводу текущего качества прогнозов.

Брайан помнит свою роль и агрессивно заявляет:

— Прогноз из вашей системы ERP почти такой же убогий, как и прогноз погоды на несколько недель вперед.

Зал взрывается смехом.

Скотт ждет, пока все успокоятся, и продолжает с широкой улыбкой на лице:

— Нет, Брайан, он не почти такой же убогий, он абсолютно такой же убогий, как и прогноз погоды.

Когда у него снова появляется возможность говорить, он продолжает:

— Убогий прогноз нельзя назвать недостатком нашей системы. Все дело в том, что точно предсказать спрос на конкретный продукт в конкретном регионе на несколько недель вперед теоретически невозможно. Точно так же, как теоретически невозможно точно предсказать на несколько недель вперед погоду. Программа достаточно хорошо предсказывает лишь тенденцию, не больше.

Скотт ждет, пока эта важная информация уляжется у всех в головах.

— Брайан, — продолжает он, — у тебя богатый опыт применения ТОС в производстве. Если тебя беспокоит качество прогноза, почему бы тебе не применить подход ТОС к дистрибуции?

— Я ничего не знал об этом подходе. Ты можешь рассказать о нем?

— Да, он опирается на тот факт, что относительная точность прогноза для разных уровней в компании разная. Больше всего запасов следует держать там, где точность прогноза наиболее высокая.

— Я тебя не понимаю, Скотт, — говорит Брайан и, повернувшись к залу, спрашивает: — А вы?

Практически все уверяют его, что они тоже ничего не поняли.

— Что же тут непонятного? — невинно спрашивает Скотт. — Разве вы не знаете, что точность прогноза ухудшается по мере того, как вы сужаете диапазон выборки? Продажи по какому-то одному магазину, например, на следующей неделе могут оказаться в три раза выше или ниже продаж на этой неделе. Спрогнозировать это невозможно. Но крайне маловероятно, что подобные экстремальные колебания будут типичны для продаж всех магазинов в Северной Америке.

— Согласен, — говорит Брайан. — И что?

— Поэтому, я думаю, было бы разумней держать запасы в тех местах, где они подчинялись бы прогнозу, отражающему прогноз продаж для всего континента. Такой прогноз гораздо точнее.

— И что же это за места? — спрашивает Брайан.

— Заводы, — отвечает Скотт. — Заводы производят для всего континента. Так почему бы не держать запасы прямо там, у источника?

— Скотт, — говорит Брайан, — может быть, твое предложение и разумно, но, боюсь, большинство людей в этом зале скажут, что ты не понимаешь наш бизнес. В нашем бизнесе запасы готовой продукции не хранятся на заводах. Видишь ли, мы должны держать запасы как можно ближе к нашим клиентам, для этого мы и создаем систему дистрибуции. Клиенты не будут ждать, пока мы доставим им товар с заводского склада. Когда им что-то нужно, они рассчитывают получить это в тот же день.