– Большинство клиентов финансовой отрасли испытывают утрату доверия в первую очередь к вашему типу характера, поэтому сосредоточенность на поведении, соответствующем определенному характеру, будет в данном случае жизненно необходимой. Это поведение подразумевает прямое общение, создание прозрачности и исправление ошибок. В то же время они обратят внимание на поведение организации, основанное на компетентности, в частности на уточнение ожиданий и практические шаги по развитию ответственности. Самое главное в поведении – это выполнение взятых на себя обязательств. Этот процесс изменения поведения в идеале должен начинаться с самого верха и получать поддержку на всех уровнях организации, а также вне ее – во взаимоотношениях с клиентами и другими заинтересованными сторонами. Руководителям необходимо вести себя в соответствии с заявленными ценностями.

– Каким образом финансовые организации могут восстановить внутреннее доверие, изменить организацию и восстановить доверие потребителей в одно и то же время?

– Руководителям компании необходимо сместить баланс с заинтересованности в прибылях (интереса акционеров) на заинтересованность в людях (заинтересованных сторонах). Если все делается правильно, то вы не действуете по принципу «или-или» – вы делаете и то, и другое. До сих пор прекрасным примером правильных действий является история компании Johnson & Johnson в кризисной ситуации в 1982 году, связанная с отравлением партии препарата Tylenol. Заражение лекарства цианидом было вызвано операционным нарушением, то есть нарушением компетентности. Компания Johnson & Johnson вернулась к своему «кредо» (миссии) и поставила клиентов превыше прибыли. Она объявила о массовом отзыве продукции, причем в более значительных масштабах, чем могло бы потребоваться, что обошлось ей в невероятную сумму денег. В том году финансовые результаты компании пострадали. Однако всего лишь за год Johnson & Johnson смогла вернуть свои рыночные позиции и недополученную прибыль. Восстановление утраченного доверия позволило компании с тех пор еще сильнее укрепить свою репутацию в глазах потребителей.

Существует множество других примеров, в которых компании реагировали слишком медленно, не успевали исправить ошибки и ставили прибыль превыше клиентов. Они заплатили за это немалую цену, и им потребовалось много времени для восстановления, а некоторые так и не смогли оправиться от удара.

И хотя высокое доверие не всегда помогает преодолеть последствия плохой стратегии, но низкий уровень доверия почти наверняка обезоружит любую хорошую стратегию.

Влияние доверия на скорость и расходы

Эгберт Дикилинг, основатель и партнер ведущей германской консультационной компании в области коммуникаций Deekeling Arndt Advisors, выделяет три сферы деятельности, в которых нужно работать банкам и финансовым учреждениям для того, чтобы восстановить доверие к себе.

1. Управление ожиданиями

Финансовый кризис был не «идеальным штормом», а вполне логичным последствием завышенных ожиданий. Если за период с 1980 по 2007 год объем валового мирового продукта стал больше на 240 %, то мировой рынок акций испытал взрывообразный рост, увеличившись за то же самое время на 2173 %. Иными словами, ожидания превышали реалии примерно в десять раз. Можно было предположить, что банки будут предостерегать своих клиентов от наивной веры в автоматическое и непропорциональное увеличение их богатства.