Вы уверены, что я не могу никого изменить?

Уверен. В книге Outstanding! объясняется: «Мотивация живет внутри человека, как и естественное желание стать лучше. Мы не должны, да и не можем искусственно воодушевлять других, даже если попытаемся». Можно объяснить, уговорить или поспорить, но мысли и поступки человека – это только его выбор.

Что, если я постоянно спрашиваю: «Как я могу вам помочь?» – а в ответ слышу: «Никак»?

Значит, больше не спрашивайте! Лучше спросите себя: «Как мне лучше справиться со своей работой сегодня?»

Является ли метод QBQ инструментом управления поведением, который менеджеры могут использовать в работе?

Нет. Это инструмент самоуправления, повышающий возможности вашего мышления, чувств и поступков. QBQ – это вопросы, которые нужно задавать себе, например: «Как мне стать лучше?» Мы не используем QBQ, чтобы задать вопрос другому: «Как мне помочь тебе стать лучше?» Менеджеры добьются большего, если, посмотрев на себя в зеркало, спросят: «Как стать более эффективным наставником для своих подчиненных?» или «Каким образом лучше узнать каждого члена команды?» QBQ – это не инструмент для «обработки» кого-либо, его можно использовать только для изменения себя самого.

Как сделать личную ответственность и метод QBQ частью корпоративной культуры?

Во-первых, руководители сами должны демонстрировать личную ответственность и обращаться к QBQ, беседуя с персоналом и коллегами о проблемах компании. Подчиненным всегда полезно посмотреть, как использует метод QBQ руководитель. Помимо этого мы рекомендуем проводить небольшие обучающие семинары для обсуждения книг об этом методе. Будет очень неплохо установить в компании мультимедийную тренинговую систему «Личная ответственность и метод QBQ». Но не расставайтесь с ответственной мыслью: «Это моя, а не чья-либо задача – поддерживать в компании практику QBQ».

Как появился метод QBQ?

Проводя тренинги по лидерству и продажам на протяжении десяти лет, я отработал с клиентами более десяти тысяч часов. Тогда-то и заметил, что люди, в том числе и я сам, нередко задают себе неправильные вопросы, начинающиеся со слов «почему», «когда» и «кто», которые не устраняют проблем. Однажды в понедельник мне позвонил мой клиент Джим и пригласил на встречу. Его уволили с должности вице-президента по персоналу в телекоммуникационной компании. За обедом он рассказал, что, пока был в отпуске, трое из пяти его подчиненных встречались с главой компании и пожаловались на то, как Джим управляет отделом. Когда он вернулся на работу, директор вызвал его к себе и без лишних разговоров уволил.

Испытывая жалость к парню, я спросил:

– Но, Джим, почему он не дал тебе ничего объяснить, защитить себя?

Мрачно кивнув, выражая тем самым полное согласие, он ответил:

– Да, Джон, в том-то и вопрос.

Час спустя мы пожали друг другу руки на парковке и я пожелал ему удачи. Но когда уже открывал дверь машины, меня словно током пронзила мысль: это был неправильный вопрос. И это я заставил Джима его задать.

Моя следующая мысль: «Любому на месте Джима, включая меня, следовало задать вопрос, стоящий