Нет. Не путайте фразу «внушать ответственность», которой часто пользуются менеджеры, с личной ответственностью. Действительно, лучшие менеджеры доносят до подчиненных цели и задачи компании, помогают придерживаться и достигать их, направляя мысли и поступки команды, и противостоят – да, противостоят – подчиненным, если они сошли с избранного пути. Но метод QBQ вовсе не подразумевает необходимости развивать важные для менеджера навыки. QBQ предполагает, что внушать ответственность нужно себе.

Нужен ли нам метод QBQ, если ответственность и так провозглашена ценностью компании?

Это зависит от многого. Ответственность – действительно неотъемлемая часть вашей корпоративной культуры или просто провозглашается таковой? Многие компании верят в личную ответственность, но лишь очень немногие сделали ее ключевой ценностью. Метод QBQ дает компаниям инструмент и систему для реализации провозглашенного принципа. Другими словами, QBQ помогает людям вырабатывать то, во что они верят. И поскольку он тренирует способность совершать ответственные поступки, ему можно обучать, его можно демонстрировать, наблюдать и преподавать. Помимо этого, в QBQ используется единая терминология, поэтому, когда говорится о личной ответственности, все понимают, о чем идет речь.

Велика ли опасность того, что подчиненные научатся мыслить так же, как официант Джейкоб из главы 1?

Мы не видим в этом никакой опасности. Джейкоб Миллер, который ради меня послал менеджера за диетической колой, обладал духом служения и продемонстрировал истинную нацеленность на клиента. Честно говоря, компании допускают ошибку, нанимая слишком мало Джейкобов. Учить подчиненных задавать себе вопросы «Как лучше обслужить своих клиентов?» или «Каким образом превзойти их ожидания?» – это правильно! Что плохого в том, что еще больше клиентов будут считать обслуживание в вашей компании превосходным? Мы знаем, что некоторые менеджеры могут подумать: «Но я же не могу допустить, чтобы мои люди бегали как угорелые, делали что хотели и обещали клиентам то, чего мы не можем им дать!» При всем уважении к этим менеджерам я бы ответил: «Не мудрствуйте лукаво». Руководители, которые поняли суть метода QBQ, должны решить, как внедрить его в свою корпоративную культуру. Спросить себя: «Что для наших клиентов станет “диетической колой”?» – отличный способ внедрить в компании мышление Джейкоба.

Что, если мой шеф не будет практиковать метод QBQ или моя компания не станет его внедрять?

В книге Flipping the Switch мы утверждали, что нам всем в жизни нужны моменты без оправданий, и это один из них. Было бы здорово, если бы ваши коллеги и менеджеры разделяли ваши принципы, но в целом это не имеет никакого отношения к тому, что QBQ может сделать для вас. Поскольку мы не можем изменить никого, кроме себя, задайте себе финальный QBQ: «Как научиться отпускать то, что я не в состоянии контролировать?» – и внедряйте метод в свою жизнь. В этом случае награда не заставит себя ждать. Вы почувствуете наслаждение и реализованность, которая приходит благодаря личной ответственности. В перспективе вас признают лучшим работником. И помните, личный пример – лучший учитель. Кто знает, возможно, ваш пример вдохновит еще кого-нибудь обратиться к методу QBQ.