• Проанализировать положительные и отрицательные аспекты меритократии в корпоративной среде.
Вопросы, относящиеся к этому кейсу, могут быть весьма провокационными, например:
1. В чем проблема современных бизнес-школ?
2. Правда ли, что многие программы обучения топ-менеджеров оторваны от реальности? Какова ваша реакция на позиции двух преподавателей бизнес-школы?
3. Как далеко может зайти жесткое (но справедливое) поведение лидера? Можно ли перегнуть палку?
4. Тунч Джеррахоглу верит в меритократию. Это разумно? Работает ли на практике? А как же командная работа?
5. Как вы оцениваете сильные и слабые стороны главы Sun InBev?
6. Стали бы вы с ним работать?
7. Смог бы Тунч преподавать в бизнес-школе? А что бы он преподавал? Как?
Сентябрь 2009 года. Кейс Sun InBev описывает лидерство в очень необычном ключе. Кейс построен на интервью с главой транснациональной корпорации (Sun InBev в России), вовлеченным в спор с двумя преподавателями российской школы бизнеса, которые ищут приглашенного преподавателя из частного сектора.
Рекрутинг – это часть стратегии, направленной на то, чтобы обучение руководителей и создание нового поколения лидеров стало ближе к реальным условиям бизнеса. Предполагается, что многие программы в бизнес-школах оторваны от того, что принято называть «реальным миром». Поэтому нужно привлечь действующих топ-менеджеров к преподаванию.
В этой встрече двух преподавателей с генеральным директором интересно то, что один из них воодушевлен идеей партнерства с деятельным и порой жестким лидером, а другой готов передумать. Один полон энтузиазма, а второй боится.
Вот лишь некоторые из множества сценариев, которые можно использовать, чтобы эффективно работать с кейсом Sun InBev.
Сценарий 1
Попросите участников повторить беседу генерального директора и двух преподавателей
Сценарий 2
Разделите группу на подгруппы и попросите каждую подгруппу:
а) подготовить таблицу критериев для оценки лидерских качеств топ-менеджера;
б) применить данные критерии к Тунчу Джеррахоглу;
г) подготовить отчет о его работе
Сценарий 3
Попросите участников разработать стиль работы (и материал, и сам процесс) преподавателя с личностными характеристиками Тунча
Сценарий 4
Попросите участников (в трех разных группах) представить интервью с ответами:
а) начальника Джеррахоглу;
б) его сотрудника;
в) его клиента
Сценарий 5
Попросить участников описать эффективного лидера, ведущего себя противоположным Тунчу образом
Сценарий 6
Участников просят самостоятельно вспомнить похожего на Тунча лидера, с которым им приходилось работать. А затем рассказать об этом – по очереди по одному или группами по три человека
В результате изучения данного кейса участники узнают о:
1. Лидерстве в условиях перемен.
2. Искреннем лидерстве (и его сложностях).
3. Коммуникации лидера: умении ясно выражаться и быть честным.
4. Обучении бизнес-лидерству (что и как?).
5. Силе доверия и важности авторитета лидера.
6. Использовании конфликтов в лидерстве.
7. Создании особой корпоративной культуры, соответствующей бизнесу и людям.