После того как я встретил Дрейтона, я начал внимательно исследовать концепцию «пузыря» и проблему торговли квотами на выбросы. Я просматривал газеты, журналы, искал информацию в Интернете. И обнаружил сотни репортажей и статей на эту тему, но в них почти не было ссылок на Дрейтона как автора этой идеи и инициатора ее претворения в жизнь. Вывод был очевиден: торговля квотами на выбросы, по всеобщему мнению, это одна из идей, для которых, что называется, просто пришло время. Но, право, стоило бы и упомянуть, что за нее много лет упорно боролся необыкновенно решительный, творческий человек.

В начале 1980-х гг., когда Дрейтон руководил организацией Save EPA и работал на полставки в McKinsey, он продолжал совершать регулярные поездки в Индию, выстраивая свой фонд Ashoka. А в 1982 г. он отправился в Индонезию в попытке заложить фундамент для деятельности фонда и в этой стране. В условиях диктатуры генерала Сухарто социальное предпринимательство в Индонезии было занятием не в пример более рискованным, чем в Индии. Поэтому главной целью Ashoka было – не навредить.

Член совета Ashoka Билл Картер побывал в Индонезии раньше, в 1980 г. Он и познакомил Дрейтона с Фредом Генуатой, основателем фонда Green Indonesia, одной из первых частных индонезийских экологических организаций. «Билл использовал фонд как прикрытие, – вспоминает Дрейтон. – Мы знали, что в этой стране будет нелегко. Нам пришлось пройти через многие испытания, пока мы не получили разрешение на собственную деятельность». С помощью Генуаты Дрейтон начал очередной марафон встреч и в итоге собрал целую пачку карточек 3 на 5 дюймов.

В Индии Дрейтон к тому времени уже успел столкнуться с рядом непредвиденных сложностей. Местных добровольцев, которые должны были контролировать индийскую программу Ashoka, раздирали внутренние конфликты. Поэтому в Индонезии Дрейтон приложил огромные усилия, чтобы сразу же собрать более сплоченный комитет, но столкнулся с другой проблемой: он с удивлением для себя обнаружил, что индонезийские культурные особенности не позволяют просто сказать собеседнику «нет». Нужно обязательно найти способ, чтобы отказать соискателям «без потери лица».

Еще одним деликатным вопросом были деньги. Он и его сотрудники изо всех сил старались избегать слов «грант», «спонсор», «фонд», поскольку понимали, что они ассоциируются с отсутствием доверия, общением не на равных. «Организация финансовых отношений – очень сложный вопрос. Их возникновение ведет к тому, что все остальные отношения уже становятся не совсем добровольными», – отмечает Дрейтон. Кроме того, ему очень не хотелось, чтобы созданная им и его соратниками организация была нереалистична с финансовой точки зрения.

В конце концов было решено, что члены Ashoka во всем мире должны получать стипендию на личные расходы. Это позволит им полностью посвятить себя воплощению задуманной идеи. Стандартная продолжительность поддержки была достаточно долгой, чтобы социальные предприниматели имели возможность выйти со своими идеями на рынок и заложить собственную финансовую базу. Стипендии, вне зависимости от региона, могли выплачиваться от года до четырех лет, средняя продолжительность выплаты составляла три года. Размеры выплат увязывались с заработной платой в гражданском секторе в каждой из стран, с учетом потребностей каждого члена организации, например, если сотруднику необходимо было нанять сиделку для ухода за ребенком-инвалидом, организация шла ему навстречу. Ashoka не налагала ограничений на использование стипендий, это были вложения не в проект, а в человека.