В один прекрасный день, в октябре 1984 г., Дрейтону позвонили и сообщили, что он удостоен стипендии Фонда Макартуров в размере $200 000. «Это была последняя неделя предвыборной кампании Уолтера Мондейла, очень грустный и сложный период в моей жизни, – вспоминает Дрейтон. – Я потратил несколько лет жизни на организацию Save EPA, чтобы не дать Рейгану и его администрации разрушить все, чего мы достигли, а предстоящие выборы выглядели для его оппонентов-демократов, от которых шел Мондейл, бесперспективными».

Вскоре после этого Дрейтон взял отпуск в McKinsey и снова отправился в путь. Он путешествовал по 7–8 месяцев в году, проводил недели в городах и деревнях Индии и Индонезии, беседовал с кандидатами, выстраивал сеть помощников, совершенствовал систему поиска и отбора социальных предпринимателей.

Дрейтон был очень требователен к качеству «человеческого материала», медленно, но верно он искал нужных людей. «Долгое время у нас был лишь очень маленький штат низкооплачиваемых сотрудников. Мы вяло плелись, будучи не в состоянии добиться какого-либо существенного прогресса, – вспоминает член совета директоров Ashoka Джулиен Филипс. – И если вы не знали Билла, то могли предположить, что Ashoka так и останется незаметным, маргинальным предприятием». Но, видимо, с самого начала Дрейтон настолько верил в свою идею, что его не могли остановить никакие трудности. Так, по крайней мере показалось Майклу Нортропу, 26-летнему выпускнику Университета Принстон, которого Дрейтон нанял в 1985 г., решив открыть офис Ashoka в Вашингтоне. Нортроп до этого в течение двух лет работал корпоративным финансовым аналитиком. Дрейтон «завербовал» его, и Майкл согласился присоединиться к его команде. В то время у Ashoka было несколько добровольцев в Вашингтоне и бюджет в размере $200 000. К концу 1985 г. Ashoka рекрутировала в свои ряды всего 36 членов.

Нортроп заметил, что Дрейтон вполне мог вообразить, что под его командованием целая армия, в то время как на самом деле – лишь пара солдат. У него, как и у многих предпринимателей, сила веры в идеи делала их реализацию неизбежной. Дрейтон, словно волшебник, «доставал кроликов из шляпы», когда дело не касалось поиска новых спонсоров и каналов финансирования. Ashoka отчаянно нуждалась в мощной поддержке в Вашингтоне, и Нортроп сосредоточился на системных вопросах. Он занимался поиском финансирования, работал над базами данных, на небольшие имеющиеся деньги набирал штат сотрудников. К нему присоединилась Мириам Парел, бразильянка, которая изучала деловое управление и строительство, и Майкл Галлахер, изучавший культурную антропологию и недавно вернувшийся из Камеруна.

Нортропа работа бок о бок с Дрейтоном захватывала и одновременно раздражала. Дрейтон был человеком творческим, готовым возложить на своих молодых сотрудников большую ответственность, но вместе с тем упрямым перфекционистом. Еще он крайне бережно относился к бюджету Ashoka. Это выражалось в постоянной обеспокоенности по поводу расточительности.

Когда Нортроп захотел купить компьютеры, Дрейтон спросил, чем его не устраивают пишущие машинки. Когда поступило предложение приобрести ксерокс получше, Дрейтон настоял на том, что сначала нужно провести анализ затрат.