Те, кто предупреждает менеджеров не подрывать свой авторитет извинениями, смотрят на взаимодействие с точки зрения расстановки сил. Во многих случаях эта стратегия бывает эффективной. С другой стороны, когда я спрашивала людей, что расстраивает их на работе, многие жаловались, что им приходится работать с человеком, который отказывается извиняться или признавать свою вину. Иначе говоря, взять на себя ответственность за ошибки или признать их в некоторых ситуациях может оказаться не менее или даже более эффективной стратегией.

Стили предоставления обратной связи содержат ритуальный элемент, который часто становится причиной недопонимания. Рассмотрим следующую ситуацию. Менеджер должна сказать своему директору по маркетингу, что ему нужно переписать отчет. Она начала этот потенциально неловкий разговор с того, что назвала сильные стороны отчета, а затем перешла к главному: слабым сторонам, которые необходимо исправить. Директор по маркетингу вроде бы понял комментарии своей руководительницы и согласился с ними, однако исправленный отчет содержал лишь незначительные изменения, а основные недочеты остались неисправленными. Когда менеджер сообщила ему, что не удовлетворена результатом, он обвинил ее в том, что она сбила его с толку: «Вы сказали, что отчет хороший».

Данная тупиковая ситуация возникла из-за различий в лингвистическом стиле. Для менеджера было естественно смягчить критику, начав с похвалы. Сказать подчиненному, что его отчет не годится и его надо переписать, – значит поставить его в невыгодное положение. Похвалить его за удачные части – ритуализированный способ сохранить ему лицо. Но директор по маркетингу не разделял взгляды своей начальницы на то, как следует предоставлять обратную связь. Он решил, что сначала она сказала главное, а потом – второстепенное.

Те, кто ожидает обратную связь в форме, в которой представила ее менеджер, оценили бы ее такт и сочли более прямолинейный подход слишком бездушным. Но люди, разделяющие взгляды директора по маркетингу, посчитали бы прямолинейный подход честным и реалистичным, а манеру менеджера – вводящей в заблуждение. Поскольку каждому его ожидания казались очевидными, каждый обвинял другого: менеджер решила, что директор по маркетингу ее не слушал, а он подумал, что она неясно выразилась или передумала. Это важный пример, так как он иллюстрирует случаи, туманно именуемые «недостатками коммуникаций», которые могут быть результатом отличающихся лингвистических стилей.

Обмен комплиментами – распространенный ритуал, особенно среди женщин. Из-за несоответствия ожиданий об этом ритуале Сьюзан, менеджер отдела кадров, оказалась в невыгодном положении. Она и ее коллега Билл проводили презентации на национальной конференции. По дороге домой Сьюзан сказала Биллу: «Ты отлично выступил!» «Спасибо», – ответил Билл. Затем она спросила: «Что ты думаешь о моей презентации?» В ответ она услышала пространную критику, слушать которую было некомфортно. Она испытала неприятное чувство унижения. Она оказалась в положении новичка, нуждающегося в совете эксперта. Хуже того, ей некого было винить, кроме себя, так как она сама спросила Билла, что он думает о ее выступлении.