Зная об отрицательных сторонах независимого аудита, Слоун мог бы обсудить свою идею с другими представителями руководства, сформировать комитет для оценки плюсов и минусов этой инициативы, прежде чем рассказать о ней Дюранту. Но Слоун знал, что Дюрант принимал решения импульсивно, в бухгалтерском учете не разбирался и мало им интересовался. Слоун не хотел, чтобы его идея увязла в офисных интригах, так как был убежден в ее важности. Поэтому он пробрался к Дюранту и представил свою инициативу в очень будничной манере.

"Наши кабинеты находились рядом, — позже писал Слоун. — Однажды, в 1919 году, я зашел к нему и сказал, что, учитывая общественный интерес к акциям корпорации, мы должны нанять дипломированного бухгалтера для проведения независимого аудита". Дюрант на миг оторвался от работы. Он "тут же сказал, что согласен с этой мыслью, и предложил как можно быстрее нанять аудитора. Дюрант принимал решения именно так".

Продажа идеи "за один ход" не хуже срабатывает и на более низком уровне принятия решений, если вы наладили отношения с нужными людьми. Как подчеркивается в высказывании Питера Друкера, процитированном в начале этой главы, "опасная ошибка" — думать, будто только руководители принимают важные решения. Опытный продавец идей не станет внедрять инициативу сложным путем, если есть простой.

Находясь в заключении в страшной южноафриканской тюрьме на острове Роббен, Нельсон Мандела[23] на протяжении 26 лет сосредоточивал внимание на конкретных целях по улучшению условий содержания узников и анализе того, кому имеет смысл "навязать" свои идеи.

Одним из важнейших выводов Манделы стал следующий: сотрудники самой низкой квалификации — охранники — в наибольшей степени контролировали принятие решений, связанных с содержанием заключенных. Мандела понял, что "самый важный человек в жизни любого заключенного — не министр юстиции, не заведующий тюремным отделением, даже не начальник тюрем, а надзиратель". Если вам нужно одеяло и вы пойдете за ним к министру юстиции, тот проигнорирует вашу просьбу. Если вы пойдете к начальнику тюрем, он скажет: "Это против правил". Если вы дойдете до заведующего тюремным отделением, тот ответит: "Если я дам дополнительное одеяло вам, мне придется выдать их всем заключенным". Но если у вас хорошие отношения с надзирателем, он "просто сходит на склад и принесет вам одеяло". Когда вы в хороших отношениях с надзирателями, "начальству сложно обходиться с вами жестоко".

Получается, если у вас есть доступ к принимающему решение — будь он большим начальником или обычным трудягой, — не стоит привлекать кого-то еще в процесс принятия решений (подробнее мы поговорим об этом, когда будем обсуждать обязательства сторон в главе 9). Надо встретиться с нужным человеком и убедить его. Но не стоит забывать результаты исследования, которые мы упоминали в главе 1: в решении простых вопросов в среднем задействовано восемь человек, в большинстве организаций в принятие более сложных решений вовлечены 20 человек. То есть типичный процесс принятия решений обычно делится на несколько этапов.