После этого Рид Хастингс продал свою идею инвесторам, чтобы получить деньги на запуск проекта. В перспективе он мог столкнуться с серьезными проблемами. Во-первых, крупные конкуренты, обойдя патент, могли разорить его видеопрокат. Во-вторых, скачивание и просмотр видео непосредственно в Сети гораздо удобнее, чем заказ диска из онлайн-списка. Но, с другой стороны, онлайн-библиотека Netflix могла бы открыть доступ к фильмам в Интернете, став лидером этого нового рынка.

Из истории Хастингса видно, что процесс финальной обработки идеи крайне важен. Один из советников Уинстона Черчилля, генерал сэр Алан Брук, однажды отметил, что у Черчилля ежедневно появлялось как минимум десять свежих идей о том, как выиграть войну. "Одна хорошая, девять плохих". Работа Брука заключалась в том, чтобы не допустить осуществления ни одной из плохих идей. Но вся армия кидала свои силы на то, чтобы единственная хорошая идея была реализована.

Вы можете решить, что история Хастингса — случайно выбранный пример рождения идеи, но это не совсем так. Эта история иллюстрирует систематический пятиэтапный процесс вызревания вашей творческой инициативы, который описан Джеймсом Уэббом Янгом в "Методах создания идей" (A Technique for Producing Ideas), одной из лучших (на наш вкус) небольших книг, посвященных бизнесу. Янг был успешным специалистом по рекламе начала XX в. В 1928 г. он вышел на пенсию, и все 1930-е преподавал в бизнес-школе Чикагского университета. Свою книгу он написал в 1940 г. В ней Янг заверяет, что совершенно новых, свежих идей уже не существует, какой бы инновационной идея ни казалась. Есть только новые комбинации существующих элементов. Поэтому основной талант генератора идей — умение найти новые схемы и новые связи между существующими понятиями. Любой из нас может это сделать, но важно запустить процесс специально, по примеру Рида Хастингса. Для этого стоит последовать советам Янга.

Сначала необходимо обозначить задачу, которую вы хотите решить. Как вы увидите в главе 7, определение проблемы очень важно и в ситуации, когда вы будете пытаться привлечь внимание к своей идее.

Чем более точно вы определите проблему, тем лучше. Это непросто: если вы определите проблему слишком узко, то подсознательно перестанете оценивать ее творчески и не станете рассматривать многие потенциально полезные идеи и возможности. Если же вы определите проблему слишком широко, то потеряетесь в разрозненной информации и испугаетесь многочисленных сложностей. Это мешает отличить хорошие идеи от плохих. На курсах по ведению переговоров мы постоянно сталкиваемся с ошибками в определении границ проблемы. Например, когда переговорщик уверен, что все дело в деньгах, он недооценивает важность неэкономических, творческих инструментов, которые помогли бы элегантно разрешить его основную проблему. Когда цель переговоров означена слишком широко — скажем, затрагивает всю структуру рынка или компании, — переговорщик не может придумать ни одной подходящей стратегии, потому что ни одна стратегия не поможет за раз решить проблему такого масштаба.