Мы и представить себе не могли, какой эффект произведет поступок Майкла. Если руководитель такого уровня открыто обсуждает с подчиненными свои недостатки, они понимают, что им тоже есть над чем поработать.
Тот факт, что Делл и Роллинз придирчиво относятся к своим недостаткам, сближает людей и способствует развитию коллегиальных и доверительных отношений в компании.
Если они способны измениться, значит, мы тоже можем.
Они работают над собой, увлекая своим примером остальных.
Очистка воздуха
Когда мы занимаемся с командами руководителей, то после опроса сотрудников предлагаем упражнения по «очистке воздуха». Каждый рассказывает о проблемах, которые возникали у него при работе с коллегами. Это мощное «чистящее средство» для удаления «грязи» в человеческих отношениях и выявления различных клик и группировок, то есть факторов, мешающих нормальной работе. Эта процедура особенно полезна, если в команде царят недоверие, непонимание и неприязнь и отсутствуют нормальные отношения и дух сотрудничества. Она помогает снять напряжение, избавиться от страха и взаимных обвинений и направить энергию команды в продуктивное русло.
Если вы считаете, что «очистка воздуха» слишком болезненна, вы, с одной стороны, правы, с другой – недооцениваете ее эффект. Мы применяли ее много раз, и она неизменно приводила к успеху. Один из самых запоминающихся примеров из нашего опыта связан с Управлением тыла при минобороны США. Его глава Кит Липперт пригласил нас провести выездной двухдневный семинар. Его целью было укрепление доверия и улучшение отношений между альфа-лидерами. Сначала мы попросили своих подопечных в письменной форме указать наиболее острые проблемы, возникающие в отношениях с членами команды, которая в полном составе присутствовала на занятиях. В список вошли постоянные жалобы, раздражение, многолетняя вражда и даже уничижительные прозвища, которые люди втайне давали своим недругам. В течение полутора часов мы все вместе обсуждали эти проблемы. Одни признавались в том, что не терпят необязательных людей. Другие каялись в том, что сами не раз нарушали договоренности. Рассказывая о том, что им не нравится в поведении других, они одновременно брали на себя ответственность за свои поступки, совершенные в прошлом. В целом группа сделала гигантский шаг вперед: коллеги отказались от взаимных обвинений и отрицания своей вины и избавились от затаенной неприязни. Спустя два месяца начался первый этап реорганизации, рассчитанной на три года.
Не следует думать, что прочно укоренившееся недоверие и напряжение исчезнут сами собой: этому помешают многочисленные альфа-треугольники. Нельзя забывать и о том, что новые конфликты должны разрешаться быстро, до того, как они начнут вредить общему делу. Склонные к соперничеству альфа-лидеры способны вызвать разногласия в команде. Соревнуясь между собой, они провоцируют затяжные распри, которые дорого обходятся всем, и в первую очередь им самим.