4. Признайте свою долю ответственности за случившееся. Подумайте, как вы способствовали возникновению проблемы, и признайте свою долю вины.

5. Внимательно выслушайте ответ. Не пытайтесь убедить человека в своей правоте. Ваша цель – не давить авторитетом, а вместе учиться. Если критикуемый занимает оборонительную позицию, не отвечайте ему тем же, а старайтесь оставаться доброжелательным и открытым.

6. Не приказывайте, а просите. Четко сформулируйте, что следует делать в будущем, чтобы ситуация не повторилась.

7. Добейтесь четкого ответа на просьбу. Ваша цель – прийти к какому-то соглашению.

8. Соглашайтесь с конструктивными доводами. После этого приступайте к реализации договоренности.

Важно, что именно вы говорите и когда вы это делаете. В книге «Поведение собак и людей» К. Мейстерфельд и Э. Печчи описывают эксперимент, в ходе которого клетку перегородили надвое. Одна оставалась пустой, а в другую помещали лабораторную мышь и воздействовали на нее электрическим током. Животное быстро сообразило, что надо перебираться в безопасную зону. «Пока ток подавался через равные промежутки времени, мышь почти не обращала внимания на раздражитель – пишут авторы. – Но как только его начали подавать бессистемно и нерегулярно, мышь сначала страхе забилась в угол, а затем постепенно вообще перестала реагировать на что бы то ни было»[62]. Непоследовательность «исполнителей» тоже может довести подчиненных до сумасшествия. Последние думают, что знают правила игры, но если вы ведете себя непоследовательно, приходится гадать, чего вы от них хотите. Четкие требования – залог успешной работы.

Воздействовать на людей просто: они готовы снова и снова делать то, за что получают награду, и не любят делать того, что причиняет боль или влечет за собой наказание. «Исполнители» используют почти исключительно отрицательные стимулы: выискивают промахи и устраивают показательные экзекуции. Вот несколько отзывов подчиненных одного «исполнителя».

Мартин не может просто похвалить человека. Даже выражая одобрение, он всегда добавляет: «Да, но…».

Он так жаждет успеха, что все время поднимает планку. Я работал во многих компаниях, но здесь я никогда не чувствую, что босс мной доволен.

Он выискивает недостатки, а мы никогда не скрываем своих проблем, и это замечательно. Но было бы еще лучше, если бы он научился замечать наши успехи.

После разговора с Мартином я стал по-другому смотреть на бизнес. Работа нравится, а самоощущение – не очень.

«Исполнители» считают, что компетентность – нечто само собой разумеющееся, а похвала расхолаживает. По нашей оценке, более 90 % их замечаний – это критика. Таким образом, наносится двойной удар по мотивации, потому что: 1) исчезают стимулы к хорошей работе и 2) отсутствие похвалы воспринимается как порицание. Вместо того чтобы стараться лучше работать, люди думают: «А мне какое дело?»

Конструктивная критика тоже может быть уничтожающей. «Исполнители» обнаруживают это, сталкиваясь с последствиями своих пламенных тирад. Интересные результаты дает следующий тест. Группе испытуемых предлагают несколько задач. Если им сказать, что они плохо справились с решением первой задачи, то вторую они решат еще хуже; если же сказать, что первая задача выполнена успешно, то даже если на самом деле это не так, следующие задачи будут решены лучше.