Но первые несколько месяцев оказались тяжелыми. Моя должность называлась директор по международной стратегии и развитию (International Strategy and Business Development – ISBD). Звучало красиво, но на практике все оказалось не таким приятным. Во-первых, мой предшественник все еще не покинул свое кресло и продолжал работать с наиболее важными зарубежными партнерами Network System. В то время у нас было совместное предприятие с Italtel, итальянским аналогом Western Electric. Мое присутствие его очень раздражало, и он не собирался помогать чем бы то ни было. Во-вторых, я понятия не имела о том, что моя должность стала своеобразным яблоком раздора для трех высокопоставленных топ-менеджеров: вице-президента по стратегии, вице-президента по маркетингу и вице-президента по зарубежным операциям. Каждый считал, что именно он отвечает за международную стратегию и развитие. Я отчитывалась перед вице-президентом по стратегии, умным, но несколько эксцентричным человеком, который больше всего ценил красиво оформленные документы. Он, например, требовал, чтобы каждый документ, попадающий к нему на стол, был скреплен весьма оригинальной скрепкой для бумаг. Если вдруг вы не успевали запастись этими скрепками, то его секретарь всегда готова была помочь и поделиться своими запасами.

Первый месяц в новой должности был очень похож на первый месяц после прихода в AT&T. Никто не стремился мне помогать или ориентировать в ситуации, поэтому на каждом совещании я напряженно слушала все, что говорилось, задавала множество вопросов, и каждый вечер до 10–11 часов просиживала за чтением документов. В первую очередь следовало разобраться, каким образом в этом подразделении принимаются управленческие решения, и в скором времени я поняла, что штатное расписание мне в этом не поможет. Влияние на принятие того или иного решения определялось отнюдь не только должностью. Читая всевозможные доклады и справки, я не могла понять, почему те или иные сотрудники включались в число адресатов, а другие – нет. Невозможно было предугадать, кто из менеджеров придет на совещание сегодня или будет отсутствовать завтра. Наиболее толковые ответы на свои вопросы я получала от людей, от которых никак этого не ожидала. Оказалось, что на практике организации далеко не всегда функционируют так, как это показано на организационных схемах и диаграммах. Люди, не входящие в штат подразделения, зачастую принимали или, по крайней мере, существенно влияли на принятие важных управленческих решений, причем фактически подменяли при этом тех, на кого принятие таких решений было возложено по должности. Зачастую причина такой влиятельности состояла в хороших отношениях с облеченными властью менеджерами. Принятые в установленном порядке решения можно было просто игнорировать, и зачастую это приводило к провалу их реализации.

Такую картину можно наблюдать во многих компаниях, особенно если они существуют уже долгое время: между сотрудниками сложились устоявшиеся и прочные отношения. Они подменяют собой формальное штатное расписание. «Пришельцам извне» очень трудно войти в этот замкнутый мирок. В любом случае очень полезно, придя в новый коллектив, попытаться понять, как он должен функционировать на бумаге и как это происходит на практике. Остановиться, осмотреться и прислушаться – это прекрасный совет не только пешеходу, переходящему через улицу, но и желающему сделать карьеру сотруднику.