никакого решения конгресса. Если подводных камней в результате всех этих изменений не возникнет, мы просто повысим цену на использование времени «Годзиллы», потому что целый день ее работы действительно стоит чертовски дорого.
Вводная. Мы создаем антистимулы для продуктов, производство которых оказывает негативное влияние на уровень нашего выпуска, предлагая вместо них альтернативные решения, обладающие высокой ценностью для клиентов и оказывающие положительное влияние на объем нашего выпуска.
В результате этого...
Клиенты принимают условия сделки, и наш выпуск увеличивается.
Глава 20
Уэйн Риз мог поверить чему-либо только в том случае, если видел это своими глазами. Он сам убедился в том, что бережливое производство и шесть сигм гораздо лучше работают в рамках теории ограничений, чем без нее. Это происходило потому, что с помощью ТОС можно было быстро создать стабильную систему, а затем улучшать ее с помощью бережливого производства и шести сигм — но с сохранением основного ограничения. Подобная система координат — «истинный север» — создавала осмысленный контекст для принятия решений о том, какие именно улучшения представляются наиболее важными. Затем потенциал бережливого производства и шести сигм под руководством Уэйна целенаправленно применялся для улучшений, повышавших производительность системы в целом. Вопрос устранения потерь больше не воспринимался как цель сама по себе. Уже не было смысла выискивать «наиболее значительные» потери, поскольку при отсутствии концепции системного ограничения и финансового эквивалента уровня выпуска было сложно и даже невозможно понять, в чем заключались по-настоящему значимые потери. Основное внимание уделялось изучению системного ограничения и всего, что негативно влияло на его производительность, определявшую выпуск, и — как следствие — на операционную прибыль компании. Только после этого принципы LSS могли применяться для проведения тех или иных мероприятий, способствующих улучшению конечного результата.
Пока Мерфи Магуайер, Курт Конани и Джейро Пеппс работали над вопросами, связанными в основном с деятельностью Оуктона, Уэйн работал над более широким кругом вопросов, находившихся за пределами завода. Например, он занимался функционированием складов готовой продукции и системой заказов. Он работал над оптимизацией системы пополнения запасов для обеспечения бесперебойного производства
композитных материалов с особыми свойствами. Он занимался интеграцией системы онлайн-заказов с тем, чтобы связанный с ней поток новых заказов (поначалу напоминавший узкий ручеек) мог автоматически учитывать объемы загрузки «Годзиллы» — это позволяло обещать клиенту более точную дату отгрузки готовой продукции. Кроме того, он занимался целым рядом других вопросов, в том числе административным руководством всей операционной деятельностью.
В один прекрасный день Уэйн получил электронное письмо следующего содержания.
От: Курт Конани
Тема: «Бэби-Зилла»
«Ну разве она не прекрасна?»
В письмо был вложен файл с фотографией уродливого цилиндрического агрегата. Уэйн понял, что видит перед собой изображение автоклава размером примерно в три раза меньше «Годзиллы». Как оказалось, некий производитель изделий из стекла, расположенный в Чаттануге, закрывал свое предприятие и продавал оборудование, в том числе достаточно новый и находившийся в хорошем состоянии автоклав. К фотографии Курт приложил все спецификации и задал вопрос: