1. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличении – на непосредственное общение с потенциальными клиентами можно прогнозировать практически прямо пропорциональный рост объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и ее сравнение со схожими параметрами работы аналогичной компании как одного из ключевых факторов конкурентоспособности.

2. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентом. В данном случае при эффективной организации времени увеличивается качество сервиса для клиента, которое может быть связано с финансовыми показателями через политику цен и скидок, а также посредством ее сравнения с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.

3. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентом. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть осуществлена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность сотрудников, а также меньшее количество стрессов и «переработок» повышают их лояльность, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).

Отдельного исследования заслуживает тайм-менеджмент в работе топ-менеджеров и ключевых специалистов. Здесь возможна двоякая оценка.

1. Непосредственная оценка стоимости сэкономленного времени через размер компенсации топ-менеджера.

2. Оценка скорости продвижения ключевых проектов через установление связи между увеличением еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, и снижением сроков его реализации. Скорость осуществления проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допустимо напрямую либо косвенно связывать с финансовыми показателями ее работы.

Обозначенные задачи, состоящие в оценке экономической эффективности внедрения корпоративного тайм-менеджмента, являются одним из приоритетных направлений развития российской школы тайм-менеджмента. Их решение будет существенным вкладом как в развитие этой научной дисциплины, так и в практику управленческого консультирования и, соответственно, в повышение эффективности и конкурентоспособности российских предприятий.

Корпоративный тайм-менеджмент объединяет два подхода – личный тайм-менеджмент и корпоративную организацию труда. Задачей внедрения тайм-менеджмента в этом случае становится ответ на вопрос: «Как повысить управляемость компании и ее сотрудников, не потеряв при этом преимуществ, которые дают свобода и инициатива людей?» Решение достигается за счет использования всей совокупности технологий и методов, начиная от обучения сотрудников, ТМ-диагностики и аттестации до внедрения корпоративных стандартов и разработки действенных инструментов их эффективного использования.