Вы озабочены тем, что ваши работники не способны адаптироваться к изменениям, которые ожидаются в вашей организации? В этом вы не одиноки. По данным опроса руководителей отделов по работе с персоналом, который проводила в 2009 году фирма Right Management, около трети (тридцать один процент) сотрудников не могут адаптироваться, а еще сорок три процента справляются с этим, но их моральный дух падает[96]. В результате производительность и вовлеченность снижаются.

Низкая производительность труда может быть результатом недостатков в системе работы и в равной степени свидетельствовать о нехватке ресурсов и ненадлежащем уровне обучения персонала. Низкая вовлеченность может быть результатом отсутствия согласия вокруг общей цели. В обоих случаях ответственность лежит на менеджменте. И нужно возродить в сотрудниках приверженность своему делу.

Психолог-консультант Маршалл Голдсмит отмечает: несмотря на большое число исследований в области того, что делают компании для вовлечения сотрудников в работу, мало внимания обращается на то, что делают в этом плане сами сотрудники. Он иллюстрирует это на примере двух стюардесс: «Одна – позитивна, полна энтузиазма и оптимизма; другая – в негативе, раздражена, язвительна и цинична. Обе работают одновременно в одном и том же самолете, получают одинаковую зарплату и льготный пакет, у обеих – одни и те же начальники и клиенты». Разница между ними не объясняется воздействием каких-либо внешних факторов, она – внутри. Отношение к делу у мотивированной стюардессы похоже на то, о котором Голдсмиту говорила стюардесса с двадцатилетним стажем, очень любившая свою работу: «Это мое пастырское служение. Я показываю моим пассажирам, что представляет собой хороший человек – и внешне, и в своих делах»[97].

В своей книге «MOJO: как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли» Голдсмит ссылается на исследование, проведенное им совместно с дочерью Келли – профессором маркетинга Северо-Западного университета. Результаты этого исследования показали, что личный энтузиазм в отношении целей определяется двумя факторами. Как поясняет Голдсмит: «Во-первых, это долгосрочное понятие смысла – ощущение значительности того, что я делаю. Во-вторых, это краткосрочная радость или удовлетворенность – я делаю нечто, что доставляет мне удовольствие». Что касается долгосрочного понятия смысла, то «никто не сможет дать его вам, кроме вас самих». То же можно сказать о счастье – «никто, кроме вас, не сможет определить, в чем оно заключается именно для вас». Таким образом, считает Голдсмит, «будет намного лучше, если руководители будут озадачивать сотрудников вопросом: «А как вы сами можете сделать свою работу более осмысленной и целенаправленной – так, чтобы работать увлеченно и с удовольствием?»[98]

Вовлеченность – словечко, которое очень любят использовать консультанты. Я думаю, одной из проблем менеджеров в связи с идеей, которая заключена в этом слове, является та, что они считают это скорее «модой сезона», нежели практически полезным инструментом. Чтобы разобраться с этим, давайте разобьем вовлеченность на две базовые составляющие: коммуникацию и исполнение. Можно начать работу по созданию атмосферы вовлеченности с трех простых вопросов сотрудникам: