Я трачу много времени, просматривая стратегические планы многих организаций в течение года. И большинство из них превращают постановку целей в нечто невообразимое. Вот пять наиболее характерных ошибок, которые мне удалось выявить:

1. Сформулированные цели на самом деле могут оказаться проектами, процессами или стратегиями.

2. Цели могут базироваться исключительно на прошлой эффективности.

3. Цели могут быть неконкретными.

4. Краткосрочные цели могут не соответствовать долгосрочным.

5. Цели могут не совпадать на разных уровнях организации.

Цели могут оказаться проектами, процессами или стратегиями

Это одна из наиболее типичных ошибок, которые я встречал в стратегических бизнес-планах организаций. Многие продолжают это делать уже в течение 20 лет, с тех пор как в 1970-х впервые узнали об управлении по целям. Цель должна сообщать вам, какого уровня эффективности вы хотите достичь по конкретному показателю, но не должна указывать, каким образом вы будете стремиться к достижению этого уровня эффективности. Самый простой способ удостовериться, что ваши цели не являются вашими стратегиями или проектами, — убедиться, что каждой из них соответствует один ключевой показатель в вашей системе оценки.

В последнее время мне часто встречается следующая постановка цели: «Получить к концу года сертификат ISO 9000». Проблема при постановке такой цели состоит в том, что традиционно сертификация по ISO не является ключевым показателем эффективности компании. Если бы это было так, тогда данная постановка задачи была бы корректной. Вот еще несколько примеров некорректной постановки целей по процессам или по стратегическим показателям:

• К концу 1996 г. ввести гибкий график работы корпоративного офиса.

• К третьему кварталу 1997 г. завершить строительство завода в Ноксвилле.

• К концу текущего года отдать по крайней мере 50 % работ по обработке данных компании внешним (аутсорсинговым) исполнителям.

Все три примера являются важными и значимыми для организации на пути повышения эффективности. Однако все они являются целями проектов или целями процессов. В первую очередь необходимо задать параметры для самых основных из исходящих показателей вашей системы оценки, а затем заняться постановкой подцелей, которые могут выглядеть так же, как приведенные примеры, указывающие на те действия, которые вам необходимо предпринять, чтобы выполнить задачи макроуровня. Например, одним из ключевых показателей может быть индекс удовлетворенности сотрудников и долгосрочная задача по достижению 80 %-ного уровня удовлетворенности клиентов. Внедрение гибкого рабочего графика к концу года может быть одним из мероприятий, которые будут способствовать повышению уровня удовлетворенности сотрудников.

Цели могут базироваться исключительно на прошлой эффективности

Другой типичной ошибкой при постановке цели может быть простая экстраполяция предыдущих достижений. Эта практика приобрела популярность в семидесятые годы с распространением подхода управления по целям (management by objectives, MBO); на сегодняшний день она преобладает во многих компаниях. Вы смотрите на уровень эффективности прошлого года и ставите задачу повышения уровня эффективности в следующем году на 5 % или 10 % по сравнению с предыдущим. Один из руководителей, с которым я общался по поводу подобной практики, объяснил мне, что это за игра с МВО, в которую играют многие компании: